Eigentümer- und ­Stakeholder-Strategien

Den Ausgangspunkt bildet ein in seiner Existenz bedrohtes Unternehmen. Das Unternehmen ist im Markt schlecht po­sitioniert, hat einen Investitionsstau und konsequente Restrukturierungsmass­nahmen wurden während Jahren verschleppt. Seit geraumer Zeit wird hinter vorgehaltener Hand die Frage diskutiert, wie lange das so weitergehen kann. Nun meldet sich der Finanzchef mit der folgenden Aussage: «Wir brauchen für die Fortführung ein halbe Million Schweizerfranken – und zwar bis gestern, spätestens aber morgen!». 

«Es brennt endlich!»

Ein schwelender Krisenverlauf oder eine Hängepartie verfügen über grosse Zer­störungskraft und können betroffene Unternehmen im Konkurs enden lassen. Es ist wie der bittersüsse Tod. Der nun offene Ausbruch der Krise ist schmerzhaft, kann aber wie ein langersehntes Gewitter wirken, das die endlos hängende Schwüle wegfegt. Nun werden gesetzliche (Soll-)Bruchstellen wie Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung gemäss Art. 725 OR real. Fristen (sprichwörtliche «Deadlines») werden fassbar. Zögerliche und ausweichende Akteure werden zum Handeln gezwungen und die Parteien müssen sich zusammenraufen. Bei Gefahr der Zahlungsunfähigkeit ist der Verwaltungsrat für das Ergreifen von Massnahmen verantwortlich. Im Grundsatz wird bereits bei gelegentlichen Liquiditätsengpässen empfohlen, sich frühzeitig mit Banken und Lieferanten aus­zutauschen. Mit der nun eingetretenen Zahlungs­unfähigkeit braucht es umfassendere Massnahmen. Der Verwaltungsrat ist nun gefordert und die Lösungssuche nimmt Fahrt auf.

Gewissermassen lässt sich die Schwere einer Unternehmenskrise an der Anzahl Telefonate und der einberufenen Dringlichkeitssitzungen messen, die der VR mit sich, dem Management und relevanten Parteien wie Banken, Lieferanten und Kunden macht. Der plötzliche Aktionismus kann auch als Versuch gesehen werden, frühere Versäumnisse zu korrigieren: Der VR will nachdrücklich zeigen, alles Mögliche unternommen zu haben, um den Konkurs und allfällige Verantwortungsklagen von Aktionären abzuwenden. Er intensiviert den Austausch mit dem Management, den Eigentümern und weiteren Interessengruppen. Welche Überlegungen machen sich Interessengruppen wie Lieferanten, Aktionäre, Banken, Kunden und potenzielle externe Investoren? 

Haircut und Opfersymmetrie

Hier beginnt das strategische Denken. In einer Unternehmenskrise gibt es sowohl für die betroffene Gesellschaft wie auch für die Beteiligten nur schlechte Optionen. Je länger zugewartet wird, desto mehr Türen gehen zu und es verbleiben zunehmend nur die Optionen, die einen noch grösseren Wertverlust mit sich bringen. Abbildung 1 zeigt eine Hierarchie und einen Entscheidungsbaum von Handlungsalternativen.

Die beste der schlechten Optionen ist der Turnaround mit Massnahmen wie massiven Kosteneinsparungen, Bilanzsanierung und möglichen Teilschliessungen. Wenn das Geschäftsmodell im Grundsatz in Ordnung ist, bietet sich der Turnaround an. Ist die Lücke zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit jedoch zu gross, ist ein Teilverkauf von Geschäftszweigen zu prüfen. Die selbstgesteuerte Liquidierung findet sich häufig als Lösung bei verschleppten Unternehmensnachfolgen. 

In einem solchen Fall müssen Mitar­beitende, Lieferanten und Kunden zwar neue Arbeitsplätze beziehungsweise Geschäftspartner finden; immerhin kann dann der Auflösungsprozess geordnet durchgeführt werden und allfällige fi­nanzielle Schäden halten sich in Grenzen. Beim Nachlassvertrag mit Dividendenvergleich verlieren Lieferanten Geld, weil nicht alle Ausstände bezahlt werden können; und beim Konkurs gibt es nur Verlierer.

Ökonomisches Kalkül

Wer bestimmt, welche Option bei der zahlungsunfähigen Gesellschaft zur Anwendung kommt? Wie weit Geschäftspartner bei der Rettung des Unternehmens mitmachen, hängt weitgehend vom ökonomischen Kalkül ab. Wer am meisten zu verlieren hat, wird die grösste ­Bereitschaft zur Unterstützung zeigen. Geldgeber (inklusive Aktionäre) überlegen sich, ob sie gutes Geld dem schlechten Geld nachwerfen sollen. Im Allgemeinen wünschen sich Lieferanten, Kunden und Banken eine nachhaltige, weit in die Zukunft reichende Zusammenarbeit. Somit besteht häufig auch eine Bereitschaft, einen Beitrag zu leisten, wenn positive Aussichten bestehen.

Gestartet wird mit einer Zusammenstellung der überlebenskritischen Parteien, deren Rechte sowie finanziellen Enga­gements. Es gilt abzuschätzen, wie es um die gegenseitigen Abhängigkeiten (zum Beispiel kritische Lieferfähigkeiten oder fällige Beträge) und das verbleibende Vertrauen gegenüber dem Management (Beurteilung der Sanierungswürdigkeit) steht. Beispielsweise wird sich eine gut besicherte Bank bei der Lösungssuche eher zurückhaltend verhalten, solange ihre Position «im Trockenen» ist. Banken wollen keine Strukturpolitik betreiben und sind daher nicht bereit, Unternehmen mit schlechten Zukunftsaussichten aktiv am Leben zu halten. 

Hat die Bank hingegen einen hohen Blankobetrag ausstehend oder muss sie ein Reputationsrisiko berücksichtigen, wird sie sich «aktiv-passiv» einbringen. «Aktiv» im Sinne, dass sie ein Stillhalteabkommen oder überbrückende Liquidität nur unter der Bedingung in Betracht zieht, dass die Gesellschaft Hilfe von aussen holt (zum Beispiel einen vertrauten Berater); «passiv» heisst, sie wird sich hüten, in Entscheidungen einzugreifen und sich dem möglichen Vorwurf der faktischen Geschäftsführung auszusetzen. Die Bank ist ein zentraler Partner, der aufgrund der Kontoführung einen Informationsvorsprung hat und viel Erfahrungswissen im Zusammenhang mit Problempositionen aufweist. Die Bank muss im Boot sein, wenn die Rettung des Unternehmens angestrebt wird.

Ähnliche Überlegungen zu den Zukunftsaussichten machen sich Lieferanten. Ihre Unterstützungsbereitschaft ist direkt mit der Höhe der offenen Forderungen sowie der Wichtigkeit ihres nun zahlungsun­fähigen Kunden verbunden. In gewissen Fällen gibt es gerade im KMU-Umfeld neben dem ökonomischen Kalkül belastbare, enge Beziehungen zwischen den jewei­ligen Eigentümern: die Firmen und ihre Gründer sind gemeinsam gross geworden und in der Vergangenheit haben sie sich wiederholt in schwierigen Situationen unterstützt. Ein solches «Beziehungskapital» kann sich nun in Form einer weitreichenden Forderungsstundung oder eines Rangrücktritts als sehr hilfreich zeigen.

Die Treue von Kunden wiederum hängt stark von Abhängigkeiten ab. Beispiele dafür zeigen sich bei zertifizierten Lie­feranten im Medizinaltechnik- oder Pharmabereich oder bei der Notwendigkeit von Ersatzteillieferungen in der Maschinenindustrie. Auch hier kann Beziehungskapital wirken. Meistens überwiegt aber die ökonomische Nutzenabwägung des Kunden.

Für die Beurteilung der zentralen Stakeholder kann die Branchenstrukturanalyse (5-Forces-Modell) von Michael Porter helfen.