Zielkonflikte als zentrale Herausforderung

Eine sich ständig, oft auch unerwartet verändernde Umwelt stellt Unternehmen heute vor unbekannte Herausforderungen. Unwägbarkeiten gab es schon immer. Neu sind jedoch die grosse Anzahl, die Geschwindigkeit, die Reichweite oder die Heftigkeit ihres Auftretens. Bei näherer Betrachtung sind, wie die Finanzkrise erkennen lässt, die Herausfor­derungen zumindest teilweise sogar «hausgemacht» und die unerwartete oder unterbewertete Konsequenz eines als richtig erachteten unternehmerischen Handelns.

Neue Herausforderungen

Als eine Folge von Reaktionen, deren Auslöser oft weit in der Vergangenheit liegt, basieren sie auf unseren gängigen Annahmen, die unser routiniertes Handeln geprägt haben und es daher bestimmen. Die Unsicherheit im Umgang mit solchen Ereignissen ist besonders hoch. Wir können oft nicht erkennen oder benennen, was genau die Unsicherheiten sind, denen wir ausgesetzt sind, oder wie die einzelnen Faktoren interagieren. Selbst Experten fühlen sich oft überfordert, in einer solchen Situation Entscheidungen zu treffen. Auch spüren wir, dass wir uns eventuell von unseren lieb gewonnenen Gewohnheiten verabschieden müssten und ein neues Patentrezept für die Zukunft fehlt.

Dies betrifft häufig unternehmerische Ziele, die gleich bedeutsam scheinen und deshalb gleichzeitig erreicht werden sollen wie z.B. kurzfristiger Erfolg und langfristige, nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit, basierend auf Innovation. Solche Ziele stehen oft im Wettbewerb um die gleichen knappen Ressourcen. Es ist dann oft nicht mehr möglich, alle Ziele optimal zu erreichen, und Entscheider stehen unter Zeitdruck einer Dilemma-Situation ohne eindeutige Lösung gegenüber. Zielkonflikte, sogenannte «Trade-offs», die heute Alltag in Unternehmen sind, laufen leicht Gefahr, einem einseitigen – da schnell verfügbaren - Lösungsmuster zu unterliegen. Was nach einer schnellen Lösung aussieht, ist oft sogar eine Ursache künftiger Probleme.

Unser Denken und Handeln ist bisher meist darauf ausgerichtet, Zusammenhänge im Sinne eines «je mehr (oder weniger), desto besser» vereinfacht und isoliert zu betrachten. Daraus lassen sich klare Handlungsanweisungen ableiten. Das Ergebnis dieser Maxime ruft im Umgang mit sich widersprechenden Zielen jedoch Einseitigkeiten hervor. Die Nichtbeachtung wesentlicher weiterer Parameter in Entscheidungen führt zwangsläufig dazu, dass sich dauerhaft unberücksichtigte Risiken aufschaukeln und krisenartig entladen. Oft gilt es dann nur noch, entstandene «Flächenbrände» zu löschen, wobei ein proaktives, gezieltes Handeln weiter verunmöglicht wird. Längerfristig wird ein erfolgreicher Umgang mit Mehrdeutigkeiten im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung jedoch wettbewerbsentscheidend sein. Schon heute spiegelt sich ein nachhaltigkeitsorientiertes Management im kontinuierlichen Wachstum von Unternehmen wider, das langfristige ökonomische Erfolge in einer abhängigen Beziehung zu ökologischer und sozialer Ausgewogenheit betrachtet. Was verbirgt sich hinter einer nachhaltigen Unternehmensführung?

Nachhaltigkeit

Bisher wird mit Nachhaltigkeit vor allem ein ökologieorientiertes, «grünes» Verhalten verbunden. Sie ist erheblich mehr. Sie setzt bei einer Grundhaltung an, wonach aktuelle Lösungen nicht zulasten einer künftigen Handlungsfähigkeit gehen dürfen, und schlägt sich in grundsätzlichen Denk- und Verhaltensweisen von Individuen, Unternehmen und Gesellschaften nieder. Es geht im Kern um den bewussten, längerfristigen Umgang mit knappen (z.T. auch nicht erneuerbaren) Ressourcen jeglicher Art. Nachhaltigkeit steht damit für verantwortungsvolles Handeln, das auf den langfristigen Erhalt von Ressourcen und Systemen setzt, anstelle sich an einer kurzfristigen Nutzung zu orientieren: «…[Nachhaltigkeit ist der] Zustand eines Systems, das sich so verhält, dass es über unbeschränkte Zeiträume […] existenzfähig bleibt […]].» (Mea­dows et. al., 1992).

Während Nachhaltigkeit bei vielen Grossunternehmen deutlich sichtbar in die bestehenden Geschäftsmodelle integriert wird, sind Klein- und Mittelständische Unternehmen noch zögerlicher in der Argumentation und Dokumentation ihres Verständnisses. Auch zeigen sich Fälle, in denen Nachhaltigkeit von Unternehmen z.B. auf der Website oder in einem Nachhaltigkeitsbericht etc. bereits kommuniziert wird, aber die Unternehmen mit einer echten Umsetzung, diese auch zu leben, noch deutliche Mühe haben.

Zahlreiche Faktoren deuten darauf hin, dass Nachhaltigkeit daher kein kurzlebiges Modethema ist, sondern die Gesellschaft und auch die unternehmerische Realität in Zukunft selbstverständlich und von Grund auf prägen wird. Durch die Neuigkeit des Themas bedarf es aber auch noch der Schärfung des eigenen Verständnisses von Nachhaltigkeit, der eigentlichen Positionierung gegenüber dem Thema und der Anerkennung seiner tiefgreifenden Bedeutung für Entscheidungsfindung, mögliche Handlungen und die Abschätzung von Folgen. Dies betrifft gerade solche Entscheidungen und Dilemmata, die durch gewohnheitsmässiges Denken und Handeln nicht mehr angemessen lösbar sind. Um welche Konflikte geht es dabei im Einzelnen?

Allgegenwärtige Zielkonflikte

Ein vielverbreitetes Instrument zum Fällen von Entscheidungen ist eine Nutzwertanalyse. Dabei wird davon ausgegangen, dass alle möglichen Handlungsoptionen bekannt sind, verglichen und angemessen gewichtet oder bewertet werden können. Die Realität sieht jedoch anders aus. Viele Entscheidungen sind nicht mehr abschätzbar, weil wir die Alternativen nicht kennen, die relevanten Parameter schlecht identifizierbar und in ihrem Wirkungsgefüge komplex sind, oder wir die Konsequenzen nicht umfassend absehen können. Vielfach stehen sich Ziele gegenseitig im Weg, die gleich bedeutsam sind und um die gleichen knappen Ressourcen in Wettbewerb stehen (z.B. Zeit, Aufmerksamkeit, Finanzen, etc.). Es wird entgegen vieler Versprechungen i.d.R. nicht gelingen, gleichzeitig alle Ziele in identischem oder optimalem Masse zu erreichen. Eine einzig richtige Lösung wird es daher kaum geben. Hinzu kommen machtpolitische Spiele im internen oder grenzüberschreitenden Gefüge von Organisationen, die den tatsächlichen Konfliktgehalt verschleiern. Wir müssen (wieder) lernen, die bestehenden Zielkonflikte zu erkennen, anzuerkennen, ihre Thematisierung zu legitimieren und einen angemessenen Umgang damit zu schulen.

Gerade ein rational-bewertender Ansatz hilft bei komplexen Entscheidungen nicht mehr weiter, obwohl uns eine Sicherheit der Rationalität oder von Zahlen vermittelt wird. Vielversprechender sind hingegen intuitive Vorgehensweisen, die auf implizitem, oft nicht in Worte fassbarem, aber in der Vergangenheit gelernten Wissen fundieren. Das Eingeständnis, dass nicht alles gleichzeitig und sofort erreicht werden kann, ist Grundlage von auf Ausgleich bedachten Lösungen. Die Neigung, Problemstellungen zu sehr zu vereinfachen, vorhandene Zielkonflikte zu verdrängen, sich auf einzelne Ziele zu fokussieren und damit verbunden das Risiko, auf Dauer einseitig zu operieren, ist offensichtlich. Hinsichtlich nachhaltiger Unternehmensentwicklung bestehen u.a. folgende konfliktgeladene Beziehungen, mit deren Spannungen eine konstruktive Auseinandersetzung notwendig scheint (siehe
Abbildung).

Zielkonflikt 1

Ökonomische Logik vs. soziale vs. ökologische Interessen

In der klassischen Ökonomie fokussieren sich unternehmerische Denk- und Handlungsweisen auf erfolgs- oder finanzorientierte Aspekte. Soziale Belange der Mitarbeiter und der Gesellschaft oder ökologische Interessen finden hingegen geringere Beachtung. In den vergangenen Monaten wurde jedoch immer deutlicher, wie eng diese drei Bereiche miteinander verwoben sind und eine einseitige Orientierung schliesslich zulasten des Unternehmens als Ganzes geht. Sie sind daher als sogenannte «Triple Bottom Line» der Kern einer Nachhaltigkeits-Debatte.

So müssen Mitarbeiter in Unternehmen etwa kurzfristig enorme Belastungen aushalten und ständig erreichbar sein. Solche Höchstleistungen sollten und können eine ganze Zeit lang möglich sein, aber längerfristig braucht es auch Zeit zur körperlichen und geistigen Erholung sowie zur Aktualisierung der in der Organisation verfügbaren Kompetenzen. Folgen einer Dauerbelastung sind eine abnehmende Leistungsfähigkeit, insbesondere was die Qualität von Entscheidungen und kreative Arbeiten anbetrifft, sowie gesundheitliche Beeinträchtigungen wie z.B. Burnout oder andere psychische und physische Erkrankungen. Auch die fehlende Erneuerung oder Weiterentwicklung von Kompetenzen stellen ein strategisches Risiko dar. Letztlich leidet der unternehmerische Erfolg längerfristig. Die Dringlichkeit, sich dem Thema zu widmen, zeigt sich etwa in der grossen Zunahme von Absenzen aufgrund psychischer Probleme der Mitarbeiter. Allein zwischen 2009 und 2010 stieg zum Beispiel dieser Wert in Deutschland um 12 Prozent an und heute ist etwa jeder neunte Krankheitstag auf psychische Ursachen zurückzuführen. Seit 1990 hat sich der Wert verdreifacht (BKK, 2010).

Ähnliches wurde im Jahr 2010 in Bezug auf die Bedeutung ökologischer Ressourcen für Unternehmen deutlich: Nach der Katastrophe auf der Ölplattform «Deepwater Horizon» im Golf von Mexiko hatte BP nicht nur seine Glaubwürdigkeit verspielt, sondern auch der Unternehmenswert halbierte sich innert kurzer Zeit um mehr als 100 Mrd. USD. Auf gesellschaftlicher Ebene werden die entstandenen Kosten allein im betroffenen US-Staat Louisiana ebenso auf bis zu 100 Mrd. USD geschätzt. In die traditionelle betriebliche Rechnung
gehen solche Werte jedoch gar nicht ein.

Zielkonflikt 2

Innovativität und Wandel vs. Stabilität und Effizienz

In einer Welt, die sich kontinuierlich wandelt, braucht es stetig neue Ideen und innovative Produkte. Gleichzeitig verlangt die wachsende Konkurrenz aus günstig produzierenden und aufstrebenden Nationen wie China, Indien, Brasilien auch ein effizientes, kostenorientiertes Handeln. Beides zeitgleich zu realisieren, ist für Unternehmen jedoch schwierig. Denn diese Arten des Arbeitens brauchen unterschiedliche Rahmenbedingungen, Strukturen, Kulturen, Denkweisen und «Typen». Effizientes Arbeiten fokussiert sich einerseits auf die Verbesserung und Beschleunigung von Bestehendem, möglichst ohne Variation. Dabei helfen klare Strukturen und Hierarchien. Kreatives Arbeiten braucht andererseits Vielfalt, Freiraum, Zeit und ein grundsätzliches Hinterfragen von Bekanntem. Gute Ideen halten sich selten an eine vordefinierte Arbeitszeit oder an vorgegebene Hierarchien, und ihre Urheber sind eher unangepasste, oft gut ausgebildete Querdenker denn pflegeleichte Mitarbeiter (March, 1991; Sutton, 2002).

Bisher konzentrierten sich Unternehmen oft auf eine dieser beiden Welten durch ideenreiche Unternehmen wie Architekturbüros oder Werbeagenturen oder durch effiziente Industrieunternehmen. In Zukunft wird es nicht mehr ausreichen, sich auf nur eine Welt zu beschränken, denn die Kombination dieser Fähigkeiten ist im Wettbewerb stets überlegen (Porter, 1996). In der Theorie und Praxis wird zwar versucht, Organisationsformen zu entwerfen oder umzusetzen, die beide Ziele vereinen können, wie z.B. durch eine sogenannte «Ambidextrous Organization» (z.B. O’Reilly & Tushman, 2004), bei der eine Trennung von effizienten und innovativen unternehmerischen Bereichen angestrebt wird. Solche Gebilde sind jedoch sehr komplex und ihre wirkungsvolle Umsetzung im Alltag extrem anspruchsvoll und langwierig.

Auch bergen sie sozialen Sprengstoff, da für Mitarbeiter, die unter Kostendruck stehend arbeiten müssen, nur schwer zu vermitteln ist, dass anderen Mitarbeitern grössere zeitliche Spielräume zugestanden werden. Einseitigkeiten in der praktischen Rezeption dieser Organisationsmodelle und in der nur für einzelne Zielgruppen gelungenen Gestaltung der Organisation sind daher nicht selten. Selbst wenn diese Probleme kurzfristig ignoriert werden können (bezogen auf das gewählte Beispiel lassen sich auch kreative Mitarbeiter eine Zeit lang mit effizienzorientierten Instrumenten führen), so steht eine dauerhafte, überzeugende Lösung des Zielkonfliktes bis heute noch aus.

Zielkonflikt 3

Kurzfristige vs. längerfristige Sichtweise

Sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele haben in Unternehmen ihre Berechtigung: So ist kurzfristiger Cashflow notwendig, um längerfristigen Erfolg überhaupt anstreben zu können. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und dauerhaft erfolgreich zu bleiben, ist jedoch oft ein kurzfristiger Verzicht oder eine strategische Investition an Zeit, Geld, oder Aufmerksamkeit notwendig, die den unternehmerischen Erfolg zunächst schmälert und stets mit Risiken verbunden ist.

Nachhaltig erfolgreich sind Unternehmen nur dann, wenn ihre Wettbewerbsvorteile einzigartig und nicht imitierbar sind (Barney, 1991). Dies ist über Marktleistungen oder Produkte kaum möglich, sie können zu schnell imitiert werden. Vielmehr braucht es mindestens einen von mehreren Sachverhalten im Inneren des Unternehmens: Historisch gewachsene Strukturen, besondere «weiche» bzw. «soziale» Faktoren oder ein eng verwobenes System zusammenhängender Aktivitäten. Manchmal ist es sogar schwer, solche Sachverhalte konkret auszumachen und zu benennen (Barney, 1991; Porter, 1996). Solche Charakteristika können nur längerfristig in Unternehmen aufgebaut und gestärkt werden. Alle Faktoren sind z.B. bei der Erfolgsgeschichte von Ingvar Kamprad und der von ihm gegründeten IKEA vorhanden. Die auf südschwedischen Werten und Normen basierende und in der Nachkriegszeit gewachsene Kultur der Sparsamkeit und Bodenständigkeit des Unternehmens ist dadurch ein entscheidender, einzigartiger Wettbewerbsfaktor und nachhaltig, da eine Imitation kaum möglich ist.

Im Alltag jedoch diktiert uns oft die Dringlichkeit des Tagesgeschäftes, mit welchen Themen wir uns auseinandersetzen. Das Tagespensum an aktuellen Aufgaben ist für viele Führungskräfte so gross, dass nur wenig Energie für die Beschäftigung mit langfristigen Themen bleibt. Vielfach steht letztlich eine durch die Finanzmärkte und Shareholder diktierte Orientierung an kurzfristigen Gewinnen an oberster Stelle, denen andere Stakeholder in den letzten Jahren untergeordnet werden. Diese untergräbt oft den Aufbau nachhaltiger, also einzigartiger und nur schwer imitierbarer Vorteile im Wettbewerb. Erschwerend kommt hinzu, dass Investitionen in die Zukunft stets von Unsicherheit geprägt sind. Oft wechseln Personen schneller eine bestimmte Position als die Erfolge ihrer Handlungen sichtbar werden. Warum also kurzfristige Gewinne zugunsten längerfristiger Erfolge aufgeben?

Zielkonflikt 4

Einzelinteressen vs. Interessen Vieler

Im Zuge der Finanzkrise wurde deutlich, wie die Interessen weniger oft in Konflikt zu den Interessen vieler stehen und sich entlang der Finanzströme unterschiedliche Durchsetzungsfähigkeiten der eigenen Interessen verschärfen. Aus individueller Sicht ist der schnelle Gewinn durch exorbitante Gehälter / Gewinne und damit verbundene hohe Risiken, z.B. im Falle von Hedgefonds, nachvollziehbar. Aus einer breiteren Perspektive heraus ist er jedoch fragwürdig. So zeigen sich auch von Hedgefonds zunächst gerettete Unternehmen auf Dauer als nicht immer zufrieden mit ihrer Situation. Dass es sich um einen möglicherweise auf kurzfristige Gewinne orientierten Sanierung handelt, der ein langfristig nicht durchhaltbares Downsizing des Unternehmens eingefordert hat und infolge Mitarbeiter auf Dauer an ihre Belastungsgrenze bringt, zeigt sich unter Umständen erst mit der Zeit. Die Vielzahl möglicher künftiger Handlungsoptionen wird so vernichtet und strategisches Agieren wird auf wenige Optionen eingeschränkt.

Oft findet dann eine offizielle Begründung solcher Entscheidungen über «wirtschaftliche Notwendigkeit» oder «Mangel an Alternativen» statt. Tatsächlich gab und gibt es meist Alternativen, deren Anzahl im Zeitverlauf jedoch abnimmt und aufgrund der Zusammensetzung des Entscheidergremiums und der bestehenden Machtverhältnisse im Unternehmen gar nicht erst in den Blick gelangen. Denn zahlreiche Entscheidungen in Unternehmen sind dadurch geprägt, dass bestehende Machtverhältnisse, Netzwerke oder Seilschaften Einzelner gebildet oder genutzt werden, ohne andere relevante «Player» einzubeziehen. Der Zement von Netzwerken in Form von «Sympathie» basiert auf einer Ähnlichkeit im Denken und Handeln, was eine schnelle, aber einseitige Entscheidungsfindung ermöglicht.

So werden vielversprechende Alternativen nicht in die Entscheidung einbezogen und sogenannte neue Pfade nicht erschlossen. Nicht zuletzt ist unser Managerverständnis vom durchsetzungsstarken Macher geprägt. Da Wissen heute oft extrem spezialisiert und im Unternehmen verteilt ist, gerät dieses traditionelle Bild, das die Auswahl von Entscheidern prägt und zu stark arbeitsteiligen Entscheidungen führt, an seine Grenzen: Einzelne Personen sind oft damit überfordert, einen Sachverhalt ausreichend breit und tief zu erfassen. Neue Führungskonzepte liegen zwar vor. Sie sind aber sowohl in Hinblick auf ihre praktische Umsetzung als auch auf ihre theoretische Fundierung noch unvollständig und bringen so die Erfordernis mit sich, Neuland zu beschreiten und eigene Erfahrungen in ihrer Umsetzung zu sammeln.

Handlungsmaximen schaffen

Die dargelegten Beispiele sind nur Ausschnitte aus dem komplexen Wirkungsgefüge. Tatsächlich finden sich zahlreiche wei-tere Dilemmata auf und zwischen allen unter­nehme­rischen Ebenen und Funktionen einer Organisation. Wir wissen heute noch viel zu wenig über die oft komplexen Zusammenhänge sich widersprechender unternehmerischer Ziele. Viele Widersprüche bzw. Nebenwirkungen von Lösungen zeigen sich erst mit deutlicher zeitlicher Verzögerung und sind dann oft kaum noch zu «reparieren». Auch fehlt es an Wissen, wie sich Nachhaltigkeit in Unternehmen selbstverständlich umsetzen lässt und wie eine «gesunde» Kombination respektive «Balance» zwischen den einzelnen Zielen und Orientierungen aussehen kann. Zu vermuten ist, dass es angesichts der Vielfalt an Problemen und Organisationen keine globale, absolut richtige Lösung geben kann. Vielmehr braucht es angemessene Handlungsmaximen, welche einen Rahmen für unternehmerische Aktivitäten vorgeben.

Insgesamt besteht aktuell ein grosser Bedarf an zuverlässigem Wissen um Zusammenhänge und sinnvolle Handlungsempfehlungen, der mit bestehenden Erkenntnissen noch nicht abgedeckt werden kann. Wir stehen hier erst am Anfang einer Debatte, die uns noch viele Jahre und Jahrzehnte beschäftigen wird. Ein erster Schritt ist, wie dargestellt, Zielkonflikte zu erkennen und zu verstehen, ob und wie diese von verschiedenen Mitgliedern der Organi­sation wahrgenommen werden. So bestehen vielfach «eingefahrene» Denk- und Handlungsmuster, deren Ausführung die Existenz von Spannungen lange Zeit ignorierbar macht.

Ein weiterer Schritt besteht daher darin, die Art und Weise zu verbessern, wie mit Zielkonflikten umgegangen wird. Dazu gehört, diese etablierten Denk- und Handlungsmuster auf ihre Eignung zur Lösung der heutigen Herausforderungen und Zielkonflikte zu überprüfen. Diese sind in vielen Fällen ungeeignet, «Pfade» für künftiges Handeln zu eta­blieren oder um die Vielzahl möglicher Handlungsoptionen für die Zukunft offenzuhalten. Ein dritter Schritt muss daher darin bestehen, aus den Erkenntnissen entsprechende Konsequenzen für das Management abzuleiten (Smith & Lewis 2011).

Ausblick

Im zweiten Teil des Beitrags («KMU-Magazin», Ausgabe 1/2012) wird näher darauf eingegangen, warum es so schwierig ist, bestehende Denk- und Verhaltensmuster von Organisationen zu verändern und wie dies dennoch gelingen kann. Aufgegriffen werden

• weit verbreitete, traditionelle Handlungsmuster unter extremer Unsicherheit und inwiefern diese eine nachhaltige Unternehmensentwicklung unterbinden: «Weitermachen wie bisher / Mehr desselben», Aktionismus, Ignorieren oder Schönreden,
• Pfadabhängigkeiten, die auf die Fortführung vergangener Erfolge bauen, aber zahlreiche künftige Optionen verhindern, Verantwortung verlagern, sowie
• disruptive Prozesse als Möglichkeit, etablierte Pfade zu verlassen, damit sich KMU immer wieder neu erfinden können.