Zentrale Elemente für die Organisationsentwicklung

Kleine und mittelständische Unternehmen haben eine andere Kultur als Konzerne – das liegt in der Natur der Sache. Strategie, Aufbau, Führung und Personalarbeit sind häufig grundsätzlich anders strukturiert als im grossen Konzern. Doch egal wie gross oder klein, agil oder starr eine Organisation ist: Notwendiger, nachhaltiger Change kann nur gelingen, wenn das Unternehmen als System erkannt und verstanden wird. Dazu braucht es Ken­nt­nis über die zentralen Elemente der Organisationsentwicklung (OE) und wie man diese im Prozess berücksichtigt.  

Systemischer Weitblick nötig

Organisationen sind Systeme, in denen alles mit allem verbunden ist. Treten Probleme auf, sind das oft erste Anzeichen für systemischen Verbesserungsbedarf. Reagiert wird nicht selten isoliert. Was es braucht, um die komplexe Lage zu verbessern, ist ein Experte für Organisations­entwicklung, der systemisch auf den Gesamtkomplex einwirkt. Er verändert die Kultur, schafft Grundlagen für flüssigere Kommunikation und unterstützt agile Transformation. Er optimiert Strukturen, Prozesse und sorgt für einen gemeinsamen Geist im Unternehmen. 

Viele Unternehmen haben Bedarf und Nutzen verstanden und holen sich OE-­Berater ins Haus – leider temporär und nach einer Weile tritt neuer Bedarf auf. Erfolgreiche KMU müssen heute so dynamisch sein wie der Markt und das wirtschaftliche Umfeld, in dem sie sich be­wegen. OE ist keine Instant-Massnahme von ewiger Haltbarkeit. Die Wirkung eines einmaligen Rucks durchs Unternehmen geht so mittelfristig wieder verloren. 

Culture first

«Culture eats strategy for breakfast», formulierte Managementexperte Peter F. Drucker seine Erkenntnis über den Wert der Kultur in Unternehmen. Etwas verkürzt und eingedeutscht kann der Leitspruch so verstanden werden: «Struktur folgt Kultur.» Bis vor einigen Jahren – und in manchen Companys bis heute – lag der Fokus der Unternehmenslenker auf der Strategie. Daraus wurden die Produkte, die Zielmärkte, die Auswahl der Mitarbeiter und idealerweise die Massnahmen der Personalentwicklung abgeleitet. Doch häufig setzen Unternehmen die Missions- und Visionsbilder nicht oder nur zu kleinen Teilen nachhaltig um. So wird Geld versenkt und Frustration aufgebaut. 

Organisationsentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn sie alle zentralen Unternehmensaspekte gleichermassen im Auge behält. Denn was ist, wenn sich der renommierte Management-Guru Peter Drucker geirrt hat und nicht ausschliesslich die «Culture» der Nährboden für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung ist? Wie so oft wird die Wahrheit in der Mitte liegen und der Fokus der Unternehmenslenker auf allen relevanten Unternehmensaspekten aufbauen.

Das 7-S-Model 

Tom J. Peters und Robert H. Waterman jr. haben ein Modell entwickelt, das die zentralen Gestaltungselemente der Or­ganisationsentwicklung benennt. Die 7-S (auch McKinsey 7-S-Model):

1. Strategy (Strategie)
2. Structure (Struktur)
3. Systems (Prozesse)
4. Shared Values (Werte)
5. Style of Leadership (Führung)
6. Skills (Fähigkeiten)
7. Staff (Mitarbeiter)

Die ersten drei Elemente gelten als die «harten» Faktoren und werden seit Jahrzehnten von Beratern beackert. Aspekte vier bis sieben zählen zu den «weichen» Faktoren und bekommen erst seit wenigen Jahren angemessene Aufmerksamkeit. Hier braucht es Organisationsentwickler – und keine Unternehmensbe­rater. Schauen wir uns die Elemente im Detail an.

Strategie

Unter «Strategie» wird verstanden, welche langfristigen Ziele und Visionen das Unternehmen ansteuert und welche konkreten Massnahmen ergriffen werden, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hier geht es vor allem darum, wie dieses Unternehmensleitbild im Alltag ausformuliert und wodurch es für alle Beteiligten und Betroffenen sichtbar wird. Kennzahlen helfen dabei, den Status quo und den Fortschritt der Ziel­erreichung transparent nachzuhalten.

Struktur

Die «Struktur» ist ein Element der Aufbauorganisation und beschäftigt sich mit den organisatorischen Einheiten einer Unternehmung. Im Kern geht es darum, wer welche Informationen und Entscheidungen von wem mitgeteilt bekommt und an wen weitergibt. Hier liegt der Fokus auf der Verzahnung der einzelnen Stellenprofile sowie der Verbindung der Mitarbeiter unter- und zueinander: Welche Stelle verfügt über welche Ausführungs-, Verfügungs-, Entscheidungs-, Mitsprache-, Weisungs-, Vertretungs- und Kontrollkompetenz?  

Prozesse

Die Ablauforganisation beschreibt alle dynamischen Arbeitsprozesse und bezieht sich dabei auf materielle und immaterielle Güter wie Raum, Zeit, Sachmittel, Personen und Co. Daraus ergibt sich die Arbeitsplatzgestaltung der Mitarbeiter sowie der Prozess, wie diese die Informationen und Sachmittel erhalten, die sie zur Aufgabenerfüllung benötigen. Das Budget und seine Verwendung spielen dabei eine ebenso grosse Rolle wie die Logistik des Zu- und Ablaufs von Material und Produkten. Auch Verteil-, Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten sowie dem Umgang mit Störungen kommen hier eine besondere Bedeutung zu.

Werte

Werte sind ein zentrales Element der Organisationskultur. Sie zeigen sich selten direkt. Werte definieren Sinn und Bedeutung, bilden das Fundament für Bewertungen und definieren, was (subjektiv) richtig und was falsch ist. Eine Organisation sollte Werte besitzen, die explizit auf Mitarbeiterebene ausformuliert werden. Daraus ergibt sich beispielsweise die Frage, inwieweit sich die organisatio­nalen Werte mit den explizit ausformulierten und implizit vorhandenen Mitarbeiterwerten überschneiden. 

Führung

Die Managementkultur beschäftigt sich mit der Frage, womit Manager ihre Zeit verbringen und worauf sie Energie verwenden: Welche Verantwortlichkeiten sind mit der Führungsrolle verknüpft? Und inwiefern ist die Führungskraft in die operativen Tätigkeiten des Teams eingebunden? Darüber hinaus sind auch der Führungsstil sowie die Individualwerte, die die Führungskraft vertritt, ausschlaggebende Faktoren, die den Teamalltag beeinflussen. Genauso wichtig wie der Führungsstil sind die Präferenzen «auf der anderen Seite»: Wie wollen die Mitarbeiter des Unternehmens geführt werden (zum Beispiel autoritär, partizipativ, zielorientiert usw.)?

Fähigkeiten

Dieses Gestaltungselement beleuchtet die kollektiven Fähigkeiten eines Unternehmens (Corporate Skills). Was kann der Betrieb als Ganzes leisten und inwieweit verfügen die Mitarbeiter über das Wissen und die Erfahrung, um die gesetzten Ziele zu erreichen? Ist Spezialwissen vorhanden? Wie wird Wissen und Erfahrung verbreitet und weitergegeben? Auch eine Analyse der Fähigkeiten, die aktuell noch unterentwickelt sind, ist Bestandteil dieses Bereiches innerhalb der Organi­sationsentwicklung. 

Mitarbeiter

Mitarbeiter sind das häufig unterschätzte Gestaltungselement von Organisationen. Und doch sind sie meist der Schlüssel zum Erfolg. Eine besondere Rolle spielt dabei, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen beschäftigt und wie deren individuelle Kompetenzprofile im Soll und Ist aus­sehen. Ein Betrieb lebt von Mitarbeitern, die unterschiedliche berufliche Stationen durchlaufen und daher unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen. Daraus ergeben sich häufig vielfältige Gehaltsgefüge, Anreizsysteme und Arbeitszeitmodelle. All diese Faktoren bestimmen die Arbeitszufriedenheit und den Erfolg der Zusammenarbeit. Aber auch private Interessen, Hobbys und Individualwerte sind ausschlaggebende Faktoren des Gestaltungselements «Mitarbeiter».

Alle sieben Elemente als KMU ganzheitlich zu betrachten und individuell zu gestalten, erfordert Willen und Energie. Besonders da erfolgreiche Organisationsentwicklung kein temporäres Projekt ist. Zum zentralen Erfolgsfaktor wird Organisationsentwicklung nur, wenn Unternehmen sie als kon­ti­nuierlichen Prozess sehen und wertschätzen. Sowohl die «harten» als auch die «weichen» Elemente einer Organi­sation spielen eine entscheidende Rolle in der Kulturentwicklung von Klein- und mittelständischen Unternehmen sowie Grosskonzernen. Strategy, Structure und Systems gehen Hand in Hand mit Shared Values, Style of Leadership, Skills und Staff – heute, morgen und übermorgen.