Wie Unternehmen ihr mittleres Management stärken

«Ich schaffe es einfach nicht mehr! Ich weiss nicht mehr, wo vorne und hinten ist und wo ich zuerst anfangen soll», klagte der Abteilungsleiter eines mittelständischen Unternehmens. In einem Gespräch mit seinem Vorgesetzten bat er darum, wieder in seine alte Fachposition zurückversetzt zu werden: «Auf der einen Seite soll ich die Mitarbeiter motivieren und bei Laune halten, auf der anderen Seite soll ich ihnen erklären, dass sie ab sofort weniger Lohn erhalten. Wie stellen Sie sich das vor? Und Sie machen mir zusätzlich Druck, dass wir hinter den Zielvorgaben zurückliegen. Nein! Ich denke, das mittlere Management ist doch nichts für mich! So unangenehm das jetzt auch ist, aber ich möchte zurück in meinen alten Job.»

Führungskräfte im mittleren Management haben es nicht leicht. Sie müssen gleichzeitig Führungs-, Management- und Fachaufgaben wahrnehmen und stehen von allen Seiten unter Beschuss. Das Topmanagement erwartet, dass die geplanten Massnahmen schnell, effektiv und erfolgreich umgesetzt werden; Ziele wollen erreicht und Lösungen eigenverantwortlich erarbeitet werden – wie das mittlere Management das bewältigt, das bleibt Sache der Mittelmanager. Die Mitarbeiter hingegen fordern klare Vorgaben und Entscheidungen und wünschen sich einen Vorgesetzten, der sich für ihre Belange und Interessen einsetzt. Für die Mittelmanager eine tägliche Herausforderung.

So wichtig die Mittelmanager sind, so wenig geschätzt und unterstützt werden sie. Sie sind die unsichtbaren Leistungsträger im Unternehmen, sie sind der Schlüssel für den wirtschaftlichen Erfolg. Und trotzdem wurden in den 80er- und 90er-Jahren Strukturen verschlankt und Führungspositionen abgebaut. Die Unternehmen wollten so Kosten sparen. Im Resultat vergrösserten sich die Führungsspannen: Entgegen der Daumenregel von sieben oder acht Direct Reports sind Führungskräfte heute für zehn oder mehr Personen verantwortlich. Die Anforderungen steigen kontinuierlich – eine immens hohe Belastung, unter der die Mittelmanager stehen. Dadurch sinken in der Regel aber auch die Leistung und die Motivation der Beteiligten. Langfristig kann sich das auf den Geschäftserfolg des Unternehmens auswirken.

Bei Mittelständlern sind rund zehn Prozent der Belegschaft in der mittleren Führungsebene. Plakativ gesprochen: Zehn Prozent, die für den gesamten Umsatz des Unternehmens verantwortlich sind. Ein guter Grund für Unternehmer, ihre Führungskräfte vermehrt zu unterstützen. Folgende Massnahmen sind in der Praxis Erfolg versprechend:

Mittelmanager in die Strategieentwicklung mit einbeziehen

Wie das gelingt? Bewährt haben sich regelmässig stattfindende Workshops oder Sitzungen, in denen sich Top- und Mittelmanager über aktuelle Entwicklungen, Chancen und Risiken austauschen. Daraus werden kurz- und langfristige Massnahmen und Ziele abgeleitet und festgelegt. Der Vorteil: Das Topmanagement ist näher am «praktischen Geschehen» und erhält wichtige Informationen von der Basis. Die Mittelmanager fühlen sich involviert, stehen hinter den vereinbarten Zielen und können diese leichter an ihre Teams weitergeben.

Werte selbst vorleben

Hierzu ein Praxisbeispiel: Bei einem Unternehmen hatte sich die Geschäftsführung für die Einführung eines Unternehmensleitbildes entschieden. Ziel war ein klares Verständnis, was Führung bedeutet, wie Mitarbeiter motiviert und selbstverantwortlicher beteiligt werden können. Zunächst plante das Unternehmen, dieses Leitbild in mehreren Workshops mit der oberen Managementebene zu entwickeln und «top-down» zu kommunizieren.

Der Personalleiter aber überzeugte die Geschäftsleitung von einer «bottom-up»- Vorgehensweise: In mehreren Workshops mit Mitarbeitern und dem unteren Management wurden zuerst die Bedürfnisse der Mitarbeiter effektiv herausgearbeitet – dies war die Grundlage für die nächsten Arbeitsschritte der höher stehenden Ebenen. So hat das Unternehmen bereits bei der Erarbeitung der Werte diese auch aktiv gelebt.

Das Rollenverständnis erneuern

Führung und Anforderungen im mittleren Management haben sich geändert: Gefragt sind mittlerweile Flexibilität und schnelle Entscheidungen – ohne Wenn und Aber. Eine immer wichtigere Kompetenz ist die «Zukunftsfähigkeit» von Managern. «Zukunftsfähig» bedeutet, auf neue Herausforderungen und geänderte Rahmenbedingungen angemessen und schnell reagieren zu können – genau dann, wenn die Planung versagt. Diese Haltung ist neben der Bereitschaft, gerne Verantwortung zu übernehmen, ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl von Führungskräften.

Ansprechbar und präsent sein

Führungskräfte, die erst vor kurzer Zeit ins mittlere Management aufgestiegen sind, haben es besonders schwer. Sie müssen von heute auf morgen ihre neue Rolle ausfüllen und ungewohnte Aufgaben meistern: Von ehemaligen Kollegen Leistung einfordern, sie konstruktiv kritisieren und auf Augenhöhe mit ehemaligen Vorgesetzten agieren. Hier ist der erfahrene Topmanager gefragt, der als Mentor mit Rat und Tat zur Seite steht und wertvolle Tipps geben kann: Wie hat er früher schwierige Situationen gemeistert? Welche Probleme können auftreten und wie kann die neue Führungskraft diesen begegnen.

Mittelmanager sind aber nicht nur auf die Hilfe und das Verständnis ihrer Vorgesetzten angewiesen, auch sie selbst können vielen Schwierigkeiten vorbeugen und gegensteuern:

Klarheit schaffen

Jeder aufstrebende Teamleiter sollte sich zuerst überlegen, ob eine Karriere im mittleren Management auch tatsächlich die richtige Wahl ist. Denn viele gehen in ihren Fachaufgaben regelrecht auf – im mittleren Management nehmen diese aber nur einen kleinen Teil der Arbeit ein. Mittelmanager verbringen mehr Zeit mit dem Führen ihrer Mitarbeiter: Ziele und Strategien vermitteln, Ressourcen steuern, Zusammenarbeit gestalten, Konflikte schlichten, delegieren und auch Feedback geben.

Nicht jedem liegen diese verschiedenen Rollen; auch ist nicht jeder dem hohen Leistungs- und Erfolgsdruck gewachsen. In manchen Fällen ist deshalb eine Fach- oder Projektmanagementkarriere die bessere Entscheidung.

Sich Auszeiten nehmen

Auch Mittelmanager sollten zu bestimmten, vorher festgelegten Zeiten nicht erreichbar sein – weder für Mitarbeiter, Vorgesetzte noch Kunden. Die meisten Führungskräfte haben mit der täglichen operativen Arbeit zu kämpfen, sie werden vom Tagesgeschäft «aufgefressen». Was ihnen fehlt, ist Zeit für Reflexion. Zeit, um in Ruhe über Mitarbeiter, Arbeitsfortschritte und eigene Ideen nachzudenken. In konkreten Druck- oder Stresssituationen hilft Mittelmanagern oft einfach schon etwas Abstand – am besten ein kurzer Gang über das Firmengelände oder in die Umgebung.

Nach einer solchen «Auszeit» gelingt es in der Regel gut, die aktuellen Aufgaben neu zu strukturieren und zu priorisieren. Nur so bleiben Mittelmanager effektiv und können ihren Beitrag zum Unternehmens­erfolg leisten. «