Wie Leadership Development zu gestalten ist

Wie verschiedenste Studien in den letzten Jahren gezeigt haben, ist nur ein geringer Prozentsatz der Unternehmen der Meinung, dass ihre Führungskräfte über die entsprechenden Leadership-Qualitäten verfügen, um das Unternehmen weiterzubringen.

In einer global angelegten Umfrage von Korn Ferry im Jahr 2014 waren dies gerade einmal 17 Prozent der Befragten. So erstaunt es nicht, dass häufig Programme zur Führungskräfteentwicklung in Anspruch genommen werden. Dabei wird jedoch nicht selten Kritik laut. So heisst es etwa, dass die Wirkung solcher Programme gar nicht festzustellen oder messbar sei. Bevor man sich aber Gedanken darüber macht, hilft es, sich zuerst einmal zu überlegen, in welchen Bereichen die Führungskräfteentwicklung überhaupt nützen soll.

Leadership-Dimensionen

In Anlehnung an den US-amerikanischen Autor Ken Wilber können diese Bereiche in die Leadership-Dimensionen Ich, Wir und Es unterteilt werden. Bei der Dimension «Ich» geht es um die Fähigkeit der Führungskraft, das Beste aus sich selber herauszuholen, beim «Wir» darum, ein Netz von Beziehungen zu pflegen sowie aufrechtzuerhalten und beim «Es» um das Vermögen, die gesamte Organisation in signifikanter und konstruktiver Art und Weise zu beeinflussen. Für jede dieser drei Leadership-Dimensionen gilt es, herauszufinden, welche Outcomes mit welcher Priorität erreicht werden sollen. Im Laufe eines Leadership-Development-Programmes ist es von grosser Wichtigkeit, den Fortschritt der einzelnen erwünschten Outcomes zu monitoren und zu evaluieren.

Die folgenden Ausführungen sind das Resultat eines Brainstorming-Prozesses mit einem Klienten, mit dem ein Leadership-Development-Programm für Senior-Executives konzipiert wurde. Diese Führungskräfte hatten allesamt damit begonnen, in ihren Einheiten signifikante Transformationsprozesse in die Wege zu leiten. Das Programm, welches für diese Gruppe entwickelt wurde, kombinierte Methoden des Lernens in der Gruppe mit individuellen Assessments und persönlichem Coaching.

Persönliche Outcomes (Ich)

Um die Outcomes auf der Ich-Ebene zu identifizieren, wurden verschiedenste Gespräche mit Mitgliedern des Executive Committees, mit dem Verantwortlichen des Strategie- und Transformationsteams und mit Mitgliedern des Steering Committees der Intervention durchgeführt. Die üblichen von Leadership-Development-Programmen erwarteten Effekte, wie zum Beispiel sich wertgeschätzt zu fühlen und inspiriert zu werden, wurden dabei als notwendig, aber nicht als hinreichend betrachtet. Es wurden die folgenden Outcomes identifiziert:

1. Bessere Wahrnehmung von sich selbst, Kenntnis der eigenen Energieressourcen, Stärken und Schwächen (notwendig)
2. Besserer Umgang mit diffusen, uneindeutigen Situationen (notwendig)
3. Verständnis und Commitment für Zweck und Werte der Organisation (notwendig)
4. Stärkeres Zugehörigkeitsgefühl (wichtig)
5. Sich inspiriert, unterhalten und informiert fühlen (wichtig)
6. Sich vom Unternehmen beachtet und wertgeschätzt fühlen (wichtig)

Interpersonale Outcomes (Wir)

Bei der Identifikation der Outcomes auf der Wir-Ebene kann es unter Umständen hilfreich sein, eine «Karte» des Beziehungsnetzwerkes der Führungskraft zu erstellen, damit alle wichtigen Beziehungen berücksichtigt werden können. Zu diesen können die Beziehungen zu den Board-Mitgliedern, zu den Mitgliedern des Executive Committees, zum CEO, zu den Direct Reports oder zu den Direct Reports anderer Mitglieder des Executive Committees gehören.

Im Rahmen der vorliegenden Intervention wurde der Fokus auf die Teams der Programmteilnehmenden gelegt. Dies deshalb, da die Transformation der Organisation wesentlich davon abhing, ob es den Führungskräften gelang, den Change über ihre Teams in die Organisation hineinzukaskadieren. Es wurden die folgenden Outcomes identifiziert:

1. Fähigkeit, eine klare Vision im Hinblick auf die Transformation zu kommunizieren (notwendig)
2. Ausrichtung des Teams in Richtung Outcomes der Transformation (notwendig)
3. Gemeinsames Engagement im Hinblick auf den Transformationsprozess (notwendig)
4. Pläne zur persönlichen Weiterentwicklung für jedes Team-Mitglied als Unterstützung während des Transformationsprozesses (notwendig)
5. Konsistentes Handeln und Kommunizieren auf längere Sicht (notwendig)
6. Ein besseres Netzwerk unter den Programmteilnehmenden, sodass diese sich während des Transformationsprozesses gegenseitig unterstützen können (wichtig)

Organisationale Outcomes (Es)

Programme zur Entwicklung von Führungskräften beinhalten normalerweise keine Outcomes, die die Organisation selber betreffen. Tatsächlich ist der Einfluss der Führungskräfteentwicklung auf das Business und die Organisationskultur schwieriger zu messen – und doch haben Senior-Executives ein komplexes Bündel an Rollen inne, in denen sie auf organisationaler Ebene Einfluss nehmen können. Es ist wichtig, ein Bewusstsein hierfür zu schaffen. Es wurden die folgenden Outcomes identifiziert:

1. Gelebte Unternehmenskultur (notwendig)
2. Identifikation von Massnahmen mit hoher Priorität, um die Geschäftsentwicklung voranzutreiben (notwendig)
3. Fortschritt im Hinblick auf die Transformationsziele (notwendig)
4. Kurzfristige Performance-Resultate (wichtig)

Die identifizierten Bereiche und Outcomes können der besseren Übersicht halber mithilfe eines Dashboards, also einer Art Tafel, festgehalten und anschliessend evaluiert werden (siehe Abbildung).

Es empfiehlt sich, die Entwicklung eines solchen Dashboards vor dem konkreten Design des Leadership-Development-Programms in Angriff zu nehmen. Indem mögliche Outcomes identifiziert und priorisiert werden, kann ein besseres Verständnis dafür entwickelt werden, wie das Programm aufgebaut sein sollte, um den bestmöglichen Lerneffekt zu gewährleisten.

Fazit

Während gewisse Outcomes der Dimensionen «Ich», «Wir» und «Es» präzis gemessen werden können, gelingt dies bei anderen nur ungefähr. Genauso ungefähr, wie die Effektivität einer neuen Strategie oder die Auswirkungen des Wandels in der
Unternehmenskultur gemessen werden kann. Das gehört dazu. Indem man sich aber darüber vergewissert, wie genau das Leadership-Development-Programm die Führungskräfte weiterbringen soll, kann eine umfangreiche Liste von Outcomes in den Dimensionen «Ich», «Wir» und «Es» identifiziert werden, die anschliessend gezielt evaluiert werden können.