Wie Führungskräfte eine Leadership Identity entwickeln

Spricht man aktuell zum Beispiel als Coach mit Führungskräften, dann hört man von ihnen oft Klagen wie «Was soll ich noch alles tun?», «Wie vielen Anforderungen soll ich noch gerecht werden?». Und nicht selten fühlen sie sich überfordert und überlastet.

Die Ursache dafür, dass dies aktuell Corona-bedingt gehäuft geschieht, ist: In unsicheren Zeiten, in denen niemand weiss, wie es weitergeht, richten sich die Augen der Mitarbeiter verschärft auf ihre Führungskräfte. Sie erwarten von ihnen Halt und Orientierung. Zudem werden die Führungskräfte verstärkt von ihren Vorgesetzten gefordert, die beispielsweise erwarten, dass sie die aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen erforderlichen Veränderungen vollziehen. 

Gerade in unsicheren beziehungsweise von rascher Veränderung geprägten Zeiten brauchen Führungskräfte deshalb einen inneren Kompass, der ihnen

• sagt, welchen Anforderungen sie ge­nügen wollen, und
• hilft, die Prioritäten richtig zu setzen.

Sie benötigen als Person eine sogenannte Leadership Identity beziehungsweise ID, die ihnen verallgemeinert sagt, wofür sie als Führungskraft stehen. Sonst werden sie in dem immer komplexer werdenden Beziehungsnetzwerk Unternehmen schnell zum Spielball der Kräfte, die von aussen auf sie wirken, und sie reagieren eigentlich nur noch, statt zu agieren – was sie letztlich mit Unzufriedenheit erfüllt.

Leadership ID entwickeln

Eine Ursache, warum vielen Führungskräften ein solcher Kompass beziehungsweise eine solche Leadership ID fehlt, ist: Sie haben biografisch bedingt ein Bild der idealen Führungskraft verinnerlicht und versuchen, ihm zu entsprechen. Das funktioniert in der Praxis nicht, wenn dieses Bild nicht ihrer Persönlichkeit entspricht. Deshalb sollte jede Führungskraft ihre eigene Leadership ID entwickeln – aus Verantwortung sich selbst, ihren Mitarbeitern und dem Unternehmen gegenüber; auch damit sie authentisch und somit glaubhaft für ihre Netzwerkpartner ist.

Um eine solche ID zu entwickeln, müssen Führungskräfte ihr Leben und ihre Er­fahrungen reflektieren, ausserdem ihre Werte sowie Stärken, Fähigkeiten und Leidenschaften identifizieren. Dabei gilt es, elf Aspekte zu bedenken. Diese lassen sich in innere und äussere unterteilen.

Die inneren Aspekte der ID

Biografie: «Woher komme ich?» 

Jede Führungskraft hat ihre eigene Geschichte, die sie zu der Persönlichkeit macht, die sie ist. Erfahrungen aus der Kindheit, kulturelle und soziale Prägungen, persönliche Enttäuschungen und Erfolge – all diese Faktoren prägen ihre Vorstellung davon, was eine gute Führungskraft ist. 

Machen Sie sich diese Vorstellungen bewusst. Eine hilfreiche Methode hierbei ist ein Partnerinterview zur eigenen Biografie (siehe Abbildung 1). Dieses können Sie mit einer Person Ihres Vertrauens führen, Sie können die Fragen aber auch alleine schriftlich beantworten. 

Motive: «Was treibt mich an?»

Unsere Motive geben uns Auskunft darüber, warum wir tun, was wir tun. Haben Sie zum Beispiel den Wunsch, Dinge zu gestalten? Suchen Sie den Nervenkitzel? Streben Sie nach Anerkennung? Wenn Sie wissen, was Sie antreibt, wissen Sie auch, wie Sie Ihre Führungsrolle gestalten sollten, um langfristig zufrieden und erfolgreich zu sein.

Ein Instrument, um die eigenen Motive zu erkunden, ist das Reiss Motivation Profile. Es beschreibt 16 Lebensmotive, die jeden Menschen mehr oder weniger stark antreiben (Abbildung 2). Jedes Lebensmotiv ist gekennzeichnet durch zwei entgegengesetzte Pole und kann entweder mehr oder minder stark ausgeprägt sein. Das Reiss Motivation Profile beschreibt nur eine (Verhaltens-)Präferenz und keine Kompetenz. Das heisst, eine Person mit zum Beispiel einem stark ausgeprägten Machtmotiv neigt zwar dazu, in Teams die Führung zu übernehmen, das heisst aber nicht automatisch, dass ihr dies im Betriebsalltag auch gelingt. Je besser Ihr Leben zu Ihrem Motivprofil passt, desto höher ist Ihre Lebenszufriedenheit und desto leichter können Sie selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln.

Auch mit folgenden Selbstinterview­fragen können Sie Ihre Lebensmotive 
ergründen: 

• Was macht mir an beziehungsweise in meiner Funktion/Position besonders viel Spass?
• Welche Tätigkeiten mache ich gerne – warum?
• Welche Aufgaben erledige ich ungern?
• Was sind für mich die drei wichtigsten Aspekte meiner Funktion/Position?
• Wann fühle ich mich erfolgreich?
• Wann bin ich bei meiner Arbeit hoch-motiviert?
• Was demotiviert mich?
• Wann sage ich: «Ich habe einen richtig guten Chef.»?
• Was kann mein Chef tun, damit ich gerne mit ihm arbeite?
• Was sollte mein Chef vielleicht nicht tun?

Werte: «Wofür stehe ich?» 

Unsere Motive sind unsere inneren Antreiber, die zum Beispiel dazu führen, dass wir im Alltag viel Eigeninitiative und Selbstverantwortung zeigen. Diese sollte man nicht mit unseren moralischen Werten verwechseln, die uns sagen, was für uns ethisch richtig ist. 

Je nachdem, welche Werte eine Führungskraft hat, fühlt sie sich in den verschiedenen Organisationen unterschiedlich wohl – zum Beispiel aufgrund von deren Geschäftstätigkeit, Zielen und Kultur oder aufgrund der eigenen Arbeitsinhalte und -situation. Machen Sie sich also Ihre Werte bewusst, denn jede Führungskraft braucht ein klares Wertesystem, damit sie auch in komplexen beziehungsweise ambivalenten Situationen die richtigen Entscheidungen treffen kann – auch in Ihren eigenen Augen.

Mission: «Wofür trete ich an?» 

Jeder Mensch möchte etwas Sinnvolles tun. Und wenn er weiss, was gemäss seinem Wertesystem und seinen Motiven für ihn sinnvoll ist, hat er seine Mission gefunden. Deshalb sollten sich Führungskräfte fragen: Was ist meine Mission als Führungskraft? Was verleiht meiner Arbeit Sinn? 

Verdichten Sie Ihre persönliche Mission möglichst zu einem persönlichen Merksatz. Die Mission des Leiters des Kundenservice-Centers einer Versicherung kann zum Beispiel lauten: «Ich sorge mit meinem Team dafür, dass unser Unternehmen möglichst viele zufriedene Kunden hat.»

Wirkung: «Woran will ich erkannt werden?» 

Die Leadership ID einer Führungskraft schlägt sich in ihrem Verhalten nieder; das heisst, ihre Werte, Motive und ihre Mission sind für Aussenstehende erkennbar. Also sollte sich eine Führungskraft fragen, welche Verhaltensweisen für sie typisch beziehungsweise kennzeichnend sind – zum Beispiel beim Führen von Mitarbeitern, in der Alltagskommunikation, beim Fördern der Selbstverantwortung im Team, in Stresssituationen?

Eine hilfreiche Übung ist: Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetzten würden in Ihrer Abwesenheit über Sie reden. Was sollten sie über Sie sagen? Schreiben Sie Ihre Antworten auf und überlegen Sie selbstkritisch, inwieweit Ihr Handeln dem gewünschten Ergebnis zuträglich ist.

Ressourcen: «Was sind meine Kraftquellen?»

Um auch in schwierigen Zeiten die nötige Energie zu haben, brauchen wir Kraftquellen. Das können der Sport, die Familie, Freunde, die Religion und vieles mehr sein. Was hilft Ihnen als Führungskraft, Ihre Batterien immer wieder aufzuladen, sodass Sie nicht ausbrennen? Machen Sie sich dies klar – auch aus Selbstverantwortung. Doch Vorsicht, beruflich stark engagierte Menschen neigen im Alltag dazu, viele ihrer Kraftquellen – wie zum Beispiel ihre Familie, ihre positive Lebenseinstellung, ihren gesunden Schlaf – als selbstverständlich existent zu erachten. Doch wenn wir uns nicht um unsere Kraftquellen kümmern, versiegen sie oft mit der Zeit. 

Legitimation: «Warum bin ich hier der/die Richtige?» 

Eine Führungskraft muss überzeugt sein: Ich kann in meiner Funktion etwas Positives bewirken. Denn nur dann strahlt sie das nötige Selbstbewusstsein und -vertrauen aus. Suchen Sie Ihre Antwort auf die Frage: «Warum bin ich hier – in diesem Unternehmen, in dieser Position – genau der/die Richtige?»

Viele Führungskräfte haben mit dem Beantworten dieser Frage ein Problem – zum Beispiel, weil sie zum Understatement neigen und es als Ausdruck eines übersteigerten Egos erachten, hierauf schlicht zu antworten: «Weil niemand sonst im Unternehmen dies so gut wie ich kann.»

Die äusseren Aspekte der ID

Jede Führungskraft ist Teil eines Systems, das wiederum aus zahlreichen Subsystemen besteht, die eigene Interessen, Bedürfnisse und Ziele haben. Deshalb kann eine Führungskraft nie allen Erwartungen in vollem Umfang gerecht werden, die an sie gestellt werden. Dieses Dilemma beziehungsweise diesen Zielkonflikt müssen Führungskräfte aushalten beziehungsweise ausbalancieren. Hierbei hilft eine Analyse der Stakeholder und ihrer Erwartungen, um das eigene Handeln zu fokussieren, sodass man sich nicht aufreibt.

Stakeholder: «Mit wem stehe ich in Beziehung?» 

Eine Führungskraft ist stets auch ein Manager zahlreicher Abhängigkeits­beziehungen – zum Beispiel mit Mitar­beitern, Kunden, Lieferanten, eigenen Vorgesetzten. Auch der Lebenspartner, sofern es ihn gibt, zählt hierzu. Führungskräfte sollten wissen, wer für sie wichtige Beziehungspartner sind und in welcher Form der Abhängigkeit sie zu ihnen stehen.

Nehmen Sie zum Beispiel ein grosses Blatt Papier. Zeichnen Sie sich selbst als Strichmännchen in die Mitte und dann alle Personen(-gruppen), mit denen Sie in relevanten Beziehungen stehen, darum herum. Ziehen Sie dann Linien zwischen ihnen, um ihre Beziehungen zu verdeutlichen. Durch die Abstände der Stake­holder und die Dicke der Linien können Sie zudem die Intensität und Wichtigkeit der Beziehungen ausdrücken. Doch Vorsicht, oft werden bei dieser Übung relevante Stakeholder vergessen – zum Beispiel die Kunden oder externe, strategisch relevante Dienstleister.

Erwartungen: «Was sind die Bedürfnisse meiner Stakeholder?»

Jeder Stakeholder hat Erwartungen an Sie als Mensch und/oder Führungskraft. Versuchen Sie, diese zu erfassen, und erfragen Sie diese gegebenenfalls, damit Sie anschliessend entscheiden können: Wie gehe ich mit den vielen, sich teils widersprechenden Erwartungen um? 

Erstellen Sie eine Liste, in der Sie alle Stakeholder aufführen. Schreiben Sie hinter jeden Namen im Imperativ die Erwartungen, die der betreffende Stakeholder an Sie hat. Bei einer Führungskraft im Vertrieb kann die Liste zum Beispiel folgende Elemente enthalten:

• Junior-Verkäufer: «Nimm dir Zeit für mich und erkläre mir alles in Ruhe!»
• Erfahrener Key-Accounter: «Kümmere dich um einen guten Support vom Innendienst, mehr Entscheidungsbefugnisse, höhere Prämien!»
• Management: «Sorgen Sie dafür, dass Ihre Leute mehr verkaufen und hohe Gewinnmargen erzielen!»
• Kunde: «Gewähren Sie mir hohe Rabatte und einen Spitzenservice!»
• Technischer Support: «Versprechen Sie beim Verkauf nichts, was wir nachher nur schwer einlösen können!»

Probleme: «Für welche Herausforderungen liefere ich eine Lösung?» 

Eine Führungskraft kann nicht alle Erwartungen erfüllen – auch weil ihre Ressourcen begrenzt sind. Fragen Sie sich als Führungskraft deshalb: «Welchen Erwartungen will ich wie begegnen?» Schreiben Sie dies möglichst präzise auf. In der Praxis wird sich eine Hierarchie ergeben: Einige Anforderungen sind Ihnen sehr wichtig, andere weniger. Das kann so weit gehen, dass Sie hinter einige Erwartungen schreiben: «Mache ich nicht.» Andere gleichrangige Anforderungen werden in Konkurrenz zueinander stehen. Letztlich ist es Ihr Job, dies auszuhalten, nicht zu resignieren und immer wieder situativ um die bestmögliche Lösung zu ringen.

Rollen: «Was sind meine Hauptrollen?»

Eine Führungskraft hat viele Rollen – mal ist sie als Chef, mal als Motivator und Inspirator, mal als Moderator oder Organisator gefragt. Fragen Sie sich: Was sind meine Hauptrollen aufgrund meiner Leadership ID und Funktion in der Organisation und welche Rollen will ich nicht oder nur in Ausnahme­fällen erfüllen? 

Zwei Aspekte sollten Sie dabei aber nie vergessen:

• Es ist Ihre Kernaufgabe als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass Ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet – und dieser Aufgabe ordnen sich aus Sicht des Managements alle anderen Führungsaufgaben unter. Und:
• Welchen Beitrag Ihr Bereich zum Erfolg des Unternehmens leistet, hängt primär von der Leistung Ihrer Mitarbeiter ab, und hieran wird wiederum vom Management Ihre Leistung gemessen.

Tipps zum Entwickeln einer ID

In diesem Spannungsfeld als Führungskraft erfolgreich zu agieren, ist nicht einfach. Und dies setzt Klarheit über die eigenen Werte und Ziele voraus, denn nur dann können Sie die hierfür nötige Selbstverantwortung und Eigeninitiative zeigen. Investieren Sie also Zeit in das Beantworten obiger Fragen.

Doch Vorsicht, Ihre Leadership ID können Sie nicht auf die Schnelle, «en passant» entwickeln, denn dieser Prozess setzt eine Selbstreflexion voraus. Stellen Sie sich also besagte Fragen, auch weil sich die Rahmenbe­dingungen ändern, immer wieder und schauen Sie, ob die Antworten Sie noch befriedigen. Und sprechen Sie hierüber eventuell mit einer Vertrauensperson oder einem Coach.

Wenn Sie dies tun, entwickeln Sie mit der Zeit ein klares Bild davon, was Sie als Führungskraft ausmacht. Dann können Sie viel leichter und bestimmter für die richtigen Dinge Verantwortung über­nehmen und bessere Entscheidungen treffen. Und Sie sind zufriedener mit sich und Ihrer Situation. Das strahlen Sie auch aus.