Wie ein Turnaround in Jahresfrist gelingen kann

Unternehmen geraten aus verschiedenen internen und externen Ursachen in Schräglage. Das Vorgehen wird je nach Ausgangslage oder Ausprägung der Krisensymptome angepasst. Der folgende Leitfaden ist aus Erfahrungen mehrerer Standortsanierungen entstanden und  beschreibt die Sanierung eines mittelständischen Standortes mit verschiedenen Geschäftsfeldern.

Phase 1: Analyse und Planung

In den ersten Monaten nach Übernahme der Aufgabe werden die ersten Weichen für eine positive Entwicklung gestellt. Für den Turnaround an dem Standort ist es wichtig, eine verantwortliche Person gegenüber dem höheren Management zu benennen und nicht die Führung einzelner Bereiche auf verschiedene Personen zu verteilen. Mit den bestehenden Mitarbeitern beginnt die Aufarbeitung mit Schwerpunkt in den operativen Bereichen. Das Ziel in den ersten Wochen ist die Identifizierung und Analyse der Ursachen. Mithilfe von Fachspezialisten aus anderen Standorten werden die Bereiche analysiert und Führungs- und Schlüsselpersonen befragt/interviewt. Auf Basis der Erkenntnisse wird in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern vor Ort ein erster Massnahmenplan erstellt, der dem Top-Management präsentiert wird. Die Planung bleibt so flexibel wie möglich, um Herausforderungen, die durch Entscheidungen aus der Vergangenheit entstanden sind, konsequent und unverzüglich bereinigen zu können.

Das Verhalten der Führung gegenüber den Mitarbeitern ist offen, kooperativ und konsequent. Die Mitarbeiter werden an der Planung beteiligt, um das Verantwortungsbewusstsein zu fördern und eine Verbindung zu den anstehenden Veränderungen zu schaffen. Wichtige Informationen zu aktuellen Entwicklungen und dem weiteren Vorgehen werden laufend an Mitarbeiterveranstaltungen kommuniziert. Diese Plattform fördert einen offenen Austausch mit der Belegschaft, und das Management beantwortet kritische Fragen und Themen aus dem Plenum.

Schlussendlich geht es um positiven Ebit und somit um den Erhalt des gesamten Standortes in den «High Cost Regions» wie zum Beispiel Schweiz und Deutschland. Es treten persönliche Schicksale in den Hintergrund, da bei steigendem Handlungsdruck der vorhandene Handlungsspielraum sinkt. Hier sind klare Signale an die Belegschaft notwendig, um eine Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern zu initiieren. Für die verantwortliche Führungskraft ist die erste Phase psychologisch schwierig da, man als Feind/Aussenstehender betrachtet wird, aber auf die Mithilfe und Offenheit der Führungsmannschaft angewiesen ist, um die Ursachen zu finden.

Neben dem Fokus auf den Produktionsbereichen liegt ein weiterer Schwerpunkt auf den finanziellen Zahlen. Der Umsatz sowie Gewinn/Verlust werden auf wöchentlicher Basis dargestellt. Der Kostenblock wird ermittelt und mögliche Reduzierung direkt umgesetzt. Hierbei ist es wichtig, dass alle Fakultäten diese Herausforderungen gemeinsam diskutieren. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter in die Veränderung miteinbezogen und haben die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen. Erst wenn alle Informationen transparent sind und ein gemeinsames Verständnis vorhanden ist, sind die Grundlagen gelegt, um die notwendigen Optimierungen einzuleiten. Hier ist der Zeitpunkt, an dem die ersten positiven Veränderungen dem Management wie dem Board beziehungsweise Verwaltungsrat aufgezeigt werden.

Eine weitere Massnahme, die bereits in der ersten Phase gestartet wird und den Standort durchgehend begleitet, ist die flächendeckende Einführung eines «Operating Systems». Basis hierfür ist das «Toyota Production System», welches auf die Standortbedürfnisse angepasst wurde. Entscheidend für den Erfolg ist, dass die vorgegebenen Elemente des Operating Systems von den Mitarbeitern individuell angepasst werden. Dies geschieht in den Teams, angefangen an der Basis bei den Mitarbeitern hin zum Management. Teil des Operating Systems ist ein «Key Performance Indicator»-Cockpit, das die richtigen Kennzahlen für den Standort beinhaltet und auf täglicher beziehungsweise wöchentlicher Basis gemessen wird. Die Ergebnisse werden mit allen Fakul­täten diskutiert, mit Blick auf «Safety, Quality und Performance». Anschlies­send werden die entsprechenden Massnahmen mit Verantwortlichkeiten definiert sowie konsequent verfolgt. Das Operating System ist auf das Tagesgeschäft fokussiert und schafft Transparenz innerhalb der Teams sowie zwischen den Abteilungen. Dadurch verändert sich die Kultur der Unternehmung, mit dem Effekt, die Herausforderungen offen anzusprechen und abzuarbeiten.

Phase 2: Die Abarbeitung

Die verschiedenen Leiter der Bereiche werden zu einem Führungsteam zusammengefasst, bei dem alle Teammitglieder gleichwertig sind – auch die Supportfunktionen. In Zusammenarbeit mit den Führungskräften werden die Geschäftsbereiche und die Ziele für das Jahr erarbeitet. Die Ziele werden auf einem Plakat festgehalten und in den einzelnen Abteilungen sichtbar für alle Mitarbeiter ausgehängt. In den Betriebsversammlungen und mehreren Mitarbeiterveranstaltungen werden die Ziele immer wieder durch den Geschäftsführer aufgegriffen und erklärt und dienen auch als Basis, um weiterführende Massnahmen darzustellen. Auch in dieser Phase ist eine zielgerichtete, klare und vor allem kontinuierliche Kommunikation schriftlich wie mündlich der Schlüssel, um Gerüchten entgegenzuwirken und Ruhe in die Organisation zu bekommen.

Wenn es Unstimmigkeiten oder übergreifende Fragestellungen zu klären gibt, werden Mitarbeiterinformationsveranstaltungen der Geschäftsleitung / Standortleitung einberufen. Hierbei ist es wichtig, dass der Sachverhalt in einer einfachen und klaren Art und Weise dargestellt wird und am Schluss Fragen erlaubt sind, die persönlich vom Standortleiter beantwortet werden. Die Operationalisierung der Strategie erfolgt, indem der Weg zum Ziel in Initiativen umformuliert wird. Dabei werden für alle Bereiche/Funktionen des Stand­ortes jeweils zwei bis drei Initiativen beschrieben und klare Verant­wortlich­keiten im Führungsteam vergeben. Die konsequente Abarbeitung wird durch die Verankerung in den Jahreszielen sichergestellt. Das ist für die Führungskräfte eine Hilfe bei der Priorisierung der Aufgaben und wird durch das Operating System unterstützt.

Basierend auf Erfahrungen mehrerer «Turnarounds» steht die Belegschaft am Ende der zweiten Phase nach 10 bis 12 Monaten noch nicht vollständig hinter den Veränderungen. Die Beteiligung an der Mitarbeiterbefragung belegt, dass sich die Mitarbeiter wieder mehr für den Standort und die Rahmenbedingungen interessieren. Die Mitarbeiterumfrage im Jahr 2013 weist eine Beteiligung von 46 Prozent aus. Im Jahr 2015, nach zehn Monaten intensiver Arbeit und Kommunikation, erhöhte sich diese auf 82 Prozent. Diese Rückmeldung von der Belegschaft gibt Aufschluss darüber, ob die Veränderungen erfolgreich sind und welche Herausforderungen noch angegangen werden müssen. Die laufende Kontrolle der KPIs und die konsequente Abarbeitung der Initiativen sowie der Massnahmen im Operating System stabilisieren den Standort.

Phase 3: Stabilität schaffen

Parallel zur weiteren Implementierung der Operating Systems werden die notwendigen Anpassungen im Produktportfolio vorgenommen. Und durch das KPI-Cockpit werden die fortlaufenden Verbesserungen dokumentiert. So ist eine Vorausschau über die Entwicklungen pro Monat möglich. Nachdem die Mehrheit der Mitarbeitenden rational wie emotional zur Einsicht gekommen ist, dass die eingeschlagene Veränderung der richtige Weg ist, können Personalanpassungen in Betracht gezogen werden.