Die sympathische Einstellung fällt dem Vorgesetzten schwer, wenn ihn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin enttäuscht, wenn Kritik nötig ist, wenn Pannen auftreten oder wenn die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden. Auch Konflikte sind eine grosse Hürde – wie soll der Vorgesetzte in dieser Situation Sympathie signalisieren? Wer trotzdem positiv denkt, wird es leichter haben.
Zwei Grundsätze
Es kommt also auf die Wahrnehmung an: Wie sehe ich ein Problem? Kann ich es positiv verarbeiten? Positiv denken heisst, positiv wahrnehmen. In dieser Situation kann auch bei negativer Ausgangslage ein freundliches Verhalten möglich sein. Auch bei schwierigen Mitarbeitern Sympathie zu wecken, mag nicht einfach sein. Anderseits hilft Sympathie dem persönlichen Image des Vorgesetzten. Man muss sich nur mal vorstellen, der Vorgesetzte wäre Verkäufer und unsympathisch. Seine Kunden würden sich abwenden. In der Kommunikation mit den Mitarbeitern wird Sympathie deutlich.
Für kommunikationsfreundliches Verhalten gibt es zwei Grundsätze:
- Mitarbeitende ohne Rücksicht auf Sympathie akzeptieren.
- Kritische Bewertungen von Ergebnissen vermeiden.
Grundsatz 1: akzeptieren
Jemanden zu akzeptieren, bedeutet nicht, ihn zu mögen. Es heisst lediglich: die Kommunikation mit ihm ohne negative Vorbehalte beginnen, ihn also nicht abwerten, ihm so viel Vertrauen entgegenbringen wie jedem anderen auch und ihn nicht von vornherein negativ betrachten. Das wird aber nur gelingen, wenn man sich darüber im Klaren ist, dass bei jeder menschlichen Begegnung Vorurteile im Spiel sind. Durch die akzeptierende Grundhaltung vermeidet man, dass ein Prozess gegenseitiger Ablehnung entstehen kann. Das geschieht, wenn sich Menschen nicht akzeptiert, herabgesetzt, verletzt oder bedroht fühlen. Albert Einstein hat einmal gesagt: «Es ist leichter, ein Stern zu zertrümmern, als ein Vorurteil zu ändern.»
Grundsatz 2: vermeiden
«Werturteile sind nie Wahrheiten, sondern Wünsche, die wahrgemacht werden sollen», gibt Marcuse zu bedenken. Trotzdem neigen wohl die meisten dazu, ihre Werturteile als Wahrheiten zu betrachten. In der Diskussion führt diese Haltung dazu, dass die eigene Meinung mit viel Sendungsbewusstsein und entsprechend grossem stimmlichen Aufwand verbreitet wird und Einwände, Bedenken und Vorschläge anderer sofort abgewertet oder sogar lächerlich gemacht werden. Kritik wird oft angebracht, ohne die Verletzbarkeit des Mitarbeiters zu bedenken. Vorschnelle Bewertungen verhindern eine gründliche Diskussion auf der Thema-Ebene, weil sie zur Konfrontation auf der emotionalen Ebene führen, nach dem Motto: Nicht mehr das beste gemeinsame Ergebnis ist Ziel der Beteiligten, sondern die höchste Trefferzahl bei Vorwürfen («Wenn du als Mitarbeiter hier ein Problem machst, dann kriegst du auch ein Problem.») Diese Negativhaltung fördert Resignation, Verbitterung und Gleichgültigkeit gegenüber den gemeinsamen Verpflichtungen des Kritikers und des Kritisierten. Deshalb sollten Bewertungen grundsätzlich zurückgestellt werden. Bei der Bewertung einer Leistung muss ein «kritikfreier Raum» geschaffen werden, indem sich der Mitarbeiter und der Vorgesetzte erst einmal gedanklich entfalten und gefühlsmässig akklimatisieren können. Erst wenn das geschehen ist und ausreichend Information zusammengetragen wurde, sollte mit der Bewertung begonnen werden.
