Wenn Mitarbeitende das grösste ­Kapital von Unternehmen sind

Die Geschichte ist voll von Beispielen, in denen ein hoher Preis für den Erwerb von Talenten bezahlt wurde, aber nach kurzer Zeit nur noch ein Bruchteil dieser teuer erworbenen Arbeitskräfte zur Verfügung steht. Im Folgenden werden einige Ideen aufgezeigt, die in Betracht gezogen werden können, um das Problem zu entschärfen. Einige funktionieren besser, wenn ein kleines Team ins neue Unternehmen eingebunden werden soll, andere können ein grösseres Team dazu ermutigen, sich schnell zu integrieren und vor Ort zu bleiben. Zunächst einmal gibt es eine Reihe grundlegender Faktoren, um Talente anzuziehen oder zu binden.

Talente gewinnen und halten

Gehalts- und Bonusregelungen

Loyalität ist bekanntlich das wichtigste Attribut, um Mitarbeitende zu halten. Sie ist ein Vermögenswert, den es zu fördern gilt, indem ein Umfeld geschaffen wird, in dem sich die Mitarbeitenden entfalten können und in dem sie sich wirklich geschätzt fühlen. Beim Versuch, Loyalität zu kaufen, ist jedoch Vorsicht geboten. Die Bezahlung von Loyalität als alleinige Strategie zahlt sich selten aus. Die anfänglichen positiven Auswirkungen lassen schnell nach, und im besten Fall ­bleiben die Mitarbeiter zwar physisch, ver­lassen aber geistig das Unternehmen. Im schlimmsten Fall finden sie einen ­Kon­kurrenten, der bereit ist, noch mehr für diese Loyalität zu zahlen. 

Vorteile und Vergünstigungen für Mitarbeitende

Gewisse, im Rahmen einer Akquisition offerierten, Zusatzleistungen und Vergünstigungen sind für den Arbeitgeber in der Regel mit geringen Kosten verbunden und werden von den Mitarbeitenden ­dennoch sehr geschätzt. Anhand der Mitarbeiterzahl lässt sich leicht erkennen, welche Leistungen in Frage kommen. Im Falle einer Fusion ist es sowohl einfach ­als auch zwingend erforderlich, allen ­Mit­arbeitenden die gleichen Vorteile und Vergünstigungen zu gewähren. 

Beteiligungsprogramme

Direkte Aktienbeteiligungen, Phantom­aktien (bieten ausgewählten Mitarbeitenden gewisse Vorteile eines Aktien­besitzes, ohne dass sie tatsächlich Aktien des Unternehmens erhalten; schafft einen finanziellen Anreiz, vermeidet jedoch eine Verwässerung oder zusätzliche Stimmrechte) oder jede andere Form von Beteiligungsplänen, mit denen langjährige Mitarbeitende für ihre Loyalität und harte Arbeit belohnt werden, sind ein wirksames Mittel, um die Interessen anzugleichen und wichtige Mitarbeitende zu halten. Direkte Aktienbetei­ligungen oder Phantom Stocks sollten ­jedoch auf eine kleinere Anzahl von Mitarbeitenden beschränkt sein und sind in der Regel nur ein Instrument für das obere Management. 

Mitarbeiterpläne eignen sich für einen grösseren Personenkreis und obwohl sie ein nützliches Instrument sind, um die ­Interessen von Aktionären, Management und Mitarbeitenden in Einklang zu bringen, können sie ziemlich komplex in der Verwaltung und Handhabung sein und erfordern daher eine kritische Unter­nehmensgrösse, die in KMU oft nicht ­erreicht wird.

Mitarbeiterbindungsmassnahmen

Hier handelt es sich in der Regel um einmalige finanzielle Zahlungen an sehr wenige wichtige Mitarbeitende. Damit wird sichergestellt, dass einige wenige Mitarbeitende, die für den Betrieb und die Integration unerlässlich sind, während der Integrationsphase an Bord bleiben, um wichtige Systeme am Laufen zu halten oder Know-how zu transferieren, aber sie sind nicht dazu gedacht, Loyalität und lang­fristiges Engagement zu gewährleisten.

Karriereplanung und ­Mitarbeiterentwicklung

Dies sollte in jeder Personalabteilung zum Standard gehören, und so wichtig es ist, neuen Mitarbeitenden eine Laufbahnentwicklung zu ermöglichen, so wichtig ist dies auch für bestehende ­Mitarbeitende. 

Im Zusammenhang mit einer Fusion oder Übernahme kommt eine weitere Dimension hinzu. Die Bedeutung dieser Laufbahn-Angebote rückt in den Fokus, weil jeder neue Mitarbeitende die Bedingungen beim neuen mit denen beim alten Arbeitgeber vergleichen wird, was für seine künftige Einstellung ausschlaggebend sein kann. Die Mitarbeitenden des fusionierten Unternehmens werden die Bedingungen der bisherigen Mitarbeitenden mit denen der neuen vergleichen und umgekehrt. Daraus ergibt sich eine schwierige, aber wichtige Optimierungsaufgabe. 

Bei einem Zusammenschluss

Gute Vorbereitung

Akquisitionen sind oft opportunistisch und geben dem Erwerber wenig Zeit, im Rahmen einer HR Due Diligence eine ­eingehende Prüfung der Personalkultur, der Gehälter und der Sozialleistungen des Zielunternehmens durchzuführen. Noch wichtiger ist, dass viele Erwerber erst dann damit beginnen, Informationen über ihr eigenes Talentbindungsprogramm zu sammeln, wenn der Prozess ­bereits am Laufen ist. Wer sich im Akquisitionsmodus befindet und wahrscheinlich in naher Zukunft einen Pool von Talenten übernehmen wird, sollte sich rechtzeitig ein Bild von den möglichen Änderungen ­machen, die im eigenen System vorgenommen werden müssen, um eine erfolgreiche Integration zu ermöglichen. 

Die Angleichung der Vergütungssysteme ist ein grosses Projekt und es empfiehlt sich, einen HR-Berater zu Rate zu ziehen. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Personalverantwortlichen in der Lage sind, mit der neuen und vergrösserten ­Organisation umzugehen, insbesondere wenn die HR-Aufgaben zusammengelegt werden, um Synergien zu nutzen. Da die Mitarbeiterbindung nach einer Übernahme ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, ist es wichtig, sich im Vorfeld Gedanken über die richtige Grösse und Form der Personalorganisation zu machen.

Gleichbehandlung der ­bestehenden Mitarbeitenden

Wenn im Rahmen einer Übernahme den neuen Mitarbeitenden Karriereschritte und Leistungen angeboten werden, die den bestehenden Arbeitskräften nicht zur Verfügung stehen, werden diese verärgert sein. Dies führt nicht nur zu kulturellen Problemen, sondern auch dazu, dass bestehende Talente das Unternehmen verlassen, wenn sie eine Diskrepanz zwischen Erwartungen und Realität feststellen. So ist eine Umbruchsituation auch immer eine gute Gelegenheit, um die ­Programme zur Bindung von Talenten in allen Bereichen zu überdenken.

Zurückhaltung beim Angebot steiler Karriereschritte

Eine gängige Methode, Talente im Zusammenhang mit einer Übernahme zu motivieren, besteht darin, ihnen einen Karriereschritt ausserhalb des normalen Beförderungszyklus anzubieten. Damit kann das Engagement neuer Mitarbeitender zwar kurzfristig erkauft werden, aber mittelfristig kann dies leicht nach hinten losgehen. Beförderungen sollten grundsätzlich auf Leistung und manchmal auch auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit beruhen. Wenn jedoch eine Gruppe von Mitarbeitenden die Möglichkeit erhält, die normalen Beförderungszyklen abzukürzen, schürt das Neid und Verärgerung bei denjenigen, die übergangen wurden. Es sollte stattdessen allen, die im Zuge einer Fusion oder Übernahme zum Unternehmen stossen, ein klarer und einheitlicher Karrierepfad ­angeboten werden.

Schnelle Integration

Integrationsprozesse können schmerzhaft sein und eine gewisse damit ver­bundene Fluktuation ist unvermeidlich. Die Beibehaltung von zwei Systemen und das Aufschieben von Anpassungen ist ­jedoch definitiv eine schlechte Idee und es wird von Tag zu Tag schwieriger, eine einheitliche Struktur zu schaffen. 

Der Weg zum Erfolg führt über eine gründliche Bewertung der bestehenden Gehalts- und Talentbindungsmassnahmen und über entsprechende Anpassungen, um ein einheitliches System für alle zu schaffen und so die Personalstrukturen beider Unternehmen in Einklang zu bringen. Es ist von entscheidender ­Bedeutung, dass diese Veränderungen ­intern gut kommuniziert werden, ent­weder durch eine Personal- oder eine Kommunikationsfunktion.

Wenn zwischen der Vergütungspolitik des eigenen Unternehmens und der des Zielunternehmens eine erhebliche Lücke klafft, die nur dadurch geschlossen werden kann, dass man die Talente des übernommenen Unternehmens mit übermäs­sigen finanziellen Anreizen halten kann, sollte dies im Kaufpreis reflektiert sein. Falls die aufgezählten Faktoren nicht in ihrer ganz Konsequenz in den Prozess einbezogen werden, wird schlimmstenfalls das Doppelte für den Erwerb von Ta­lenten gezahlt, die dann eines Tages ab­wandern und nicht wiederkommen.