Warum die richtige Unternehmenskultur zu dauerhaftem Wachstum führt

Wenn es um unternehmerisches Wachstum geht, sind die Ratschläge meist überschaubar. Klassische Wachstumsförderung geschieht durch Erweiterung des Produktportfolios und Ausdehnung der Produktion. Die Budgets der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und des Innovationsmanagements werden erhöht. Neue Märkte werden erschlossen, Nischen identifiziert und mit Marketing in der Öffentlichkeit bekannt gemacht. Die Produktion und der Vertrieb werden hochgefahren, wohingegen die Prozesse meist vernachlässigt werden. Die Folge ist eine hektische Betriebsamkeit innerhalb und ein ständiges Hinterherlaufen punktueller Marktchancen ausserhalb des Unternehmens. Dauerhaftes Wachstum hingegen muss von innen heraus entstehen. Dabei sind mehr als nur KVP und klassische Prozessoptimierung nötig, eine Wachstumskultur muss geschaffen werden.

Standards setzen

Prozessoptimierung ist in aller Munde und wird überall betrieben. Ein genauer Blick lohnt an dieser Stelle, verrät er doch gravierende Unterschiede in der Umsetzung. Prozesse werden leider zu oft am berühmten Reissbrett verbessert, während die betroffenen Mitarbeiter im Anschluss lediglich über künftige Änderungen informiert werden. Bereits einen Monat nach Einführung der Optimierung sind alle Beteiligten zu ihrem gewohnten Ablauf zurückgekehrt. Was war passiert? Bevor Abläufe optimiert werden können, braucht es Standar­disierungen – im Sinne einer bestmöglichen Lösung zum eingeführten Zeitpunkt. Erst wenn ein Standard existiert, kann Optimierung erfolgen. Hier ist bereits die häufigste Fehlerquelle versteckt: Unternehmen haben oft keine Standards oder verwechseln sie mit Arbeitsanweisungen.

Praxisbeispiel

Auch ein Weltmarktführer, wie die Pumpenfabrik Ernst Scherzinger GmbH und Co. KG, blieb von der Wirtschaftskrise nicht verschont. Sie nutzte die ruhige Produktionsphase jedoch konstruktiv, um Strategien zu erarbeiten, wie zukünftig mit Marktschwankungen umgegangen werden soll. Ziel war es, nachhaltige Vorgehensweisen zu etablieren, die sowohl nötige Flexibilität schaffen, als auch einen kontinuierlichen Lernprozess in Gang zu setzen. Man wollte von innen
heraus an der Verbesserung des Unternehmens arbeiten, um äusseren Einflüssen weniger stark ausgeliefert zu sein. Im Zuge der Einführung von Kaizen wurden zunächst auf breiter Ebene für die Montage Prozessstand­ards erstellt. Von Anbeginn wurden Mon­teure in die Beratungen einbezogen, so dass sie nach ein bis zwei begleiteten Prozessstandardisierungen bereits eigene Standards erstellen als auch Kollegen einweisen konnten. So wurde mit minimalem Beratungsaufwand die gesamte Montage der Pumpen­fabrik standardisiert.

Erst nach diesen Standardisierungen kann eine effektive Optimierung stattfinden. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt dabei in der Kombination aus Prozess- und Kulturebene. Ohne die überzeugte Beteiligung der Mitarbeiter bleiben Standards im Management hängen und finden keine dauerhafte Zustimmung unter den Fachkräften. Vielmehr müssen Mitarbeiter den Sinn von Standardisie-rungen als Basis für einen kontinuierlichen Optimierungsprozess sehen und begreifen. Ebenso wie die Chance auf Mitbestimmung, Verantwortung und Mitgestaltung des eigenen Arbeitsalltags. Der Mitarbeiter als ausgewiesener Spezialist steht im Mittelpunkt der Entwicklung. Auf £diese Weise entsteht eine wertschöpfende Kultur, die täglich Verschwendungen aufdeckt und beseitigt – weil alle mitdenken.

Gegen die Verschwendung

Nur 20 bis 30 Prozent aller Tätigkeiten schaffen einen Mehrwert, der vom Kunden bezahlt wird. Die restlichen 70 bis 80 Prozent sind Blindleistung und Verschwendung, und genau da lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Dort können durch Prozessoptimierungen aussergewöhnliche Effizienzsteigerungen erbracht werden, die sich lohnen. Die restlichen 70 Prozent lassen sich nicht abschaffen, weil es wichtige Blindleistungen sind wie etwa juristische, buchhalterische, verwaltende oder instand haltende Tätigkeiten. Dennoch sind sie durchzogen von Verschwendung, die es zu minimieren gilt.

Auf Prozessebene

Informieren Sie Ihr Personal über die acht Verschwendungsarten (8V: Überproduktion, Wartezeiten, Transportwege, Arbeitsprozess, Bestände, Bewegung, Fehler, Neu: nicht
umgesetzte Kreativität) und zeigen Sie die
fatalen Folgen auf. In der anschliessenden «Schatzsuche» werden diese Verschwen­dungen in allen Bereichen identifiziert und
Lösungsansätze festgehalten oder sofort umgesetzt. Um nicht nur auf Symptomebene kurzfristige Effekte zu erzielen, sind die 5W-Fragen, die Fragen nach dem Warum, ein hilfreiches Werkzeug zur Erforschung der Verschwendungsursache.

Auf Kulturebene

Nach anfänglicher Schatzsuchereuphorie gerät das Verschwendungsblatt mit den 5W schnell wieder in Vergessenheit und weicht dem Tagesgeschäft. Dem lässt sich nur auf kultureller Ebene entgegenwirken:

• Halten Sie regelmässige Kurzseminare, um die Verschwendungssuche immer wieder ins Bewusstsein zu rufen.
• Schaffen Sie Orte oder feste Zeiten, die zur Verschwendungssuche auffordern und reflektieren Sie die Ergebnisse.
• Reinvestieren Sie Einsparungen in neue Arbeitsplätze.
• Küren Sie die grössten Verschwendungsbeseitiger jährlich mit Preisen.

Die Macht der Gewohnheit kann der grösste Feind des Wachstums sein. Negative Gewohnheiten können sogar mit vorhersehbarer Präzision Wachstum verhindern. Solche Gewohnheiten sind geradezu offensichtlich und verstecken sich oft hinter positiv formulierten Zielsetzungen wie beispielsweise:

• Ich sollte in schwierigen Situationen gelassen bleiben
• Ich sollte mich gesund ernähren
• Ich sollte das Tempolimit einhalten

Wachstum in Reifegraden

Genauso ist Mitarbeitern bewusst, dass Sauberkeit wichtig ist, Maschinen gewartet werden müssen und achtsam mit Arbeitsmaterialien umgegangen werden muss; und auch das klappt nicht, weil tief verwurzelte Gewohnheiten im Weg stehen. So konsequent diese Negativausrichtung funktioniert, so lässt sie sich umkehren und damit Wachstum anstossen. Im Kaizen wird dabei zwischen drei Reifegraden unterschieden:

Grad 1: Sich von Gewohnheiten passiv steuern lassen (Ereignissteuerung)

Grad 2: Mit Disziplin die wahren Ziele verfolgen (Zielfokussierung)

Grad 3: Mit Leidenschaft Veränderung vorleben (Inspiration mit Leidenschaft)

Um für dauerhaftes Wachstum zu sorgen, müssen Unternehmen alle drei Reifegrade durchlaufen, wenngleich manche Firmen auch gerne die ersten beiden Grade überspringen möchten. Inspiration mit Leidenschaft setzt
jedoch die Reflexion der ersten beiden Schritte voraus.

Schritt 1: Den Spiegel vorhalten

Um den ersten Reifegrad zu erlangen, müssen zunächst hinderliche Gewohnheiten im Unternehmen identifiziert werden, die einem Wachstum im Weg stehen. In fokussierten Workshops lassen sich solche Gewohnheiten hervorragend herausarbeiten. Auf der Praxis­ebene beschleunigen folgende analytische Fragen diesen Prozess:

• Was funktioniert nicht?
• Wo genau sind wir unpräzise?
• Wo überschätzen wir uns?
• Wie schaffen wir es, dass sinnvolle Abläufe nicht eingehalten werden?
• Bei welchen Regelverstössen schauen wir bislang einfach weg?
• Welche Komfortzonen sind uns wichtiger als der Unternehmenserfolg?

Auf Kulturebene

Der Fragenkatalog ist analytisch scharf und bringt negative Gewohnheiten sofort zum Vorschein. Ohne Offenheit und Vertrauen bleiben diese Fragen jedoch unbeantwortet. Feedbackbögen in Seminaren sind meist anonym, um den Teilnehmern die Sicherheit zu geben, bedenkenlos antworten zu können. In Workshops, unter bekannten Kollegen, zu einer gemeinsamen Problemstellung und heiklen Themen ist Anonymität nicht möglich – sie muss durch Vertrauen ersetzt werden. Leben Sie deshalb vor, wie Sie offen mit eigenen Negativgewohnheiten umgehen und sie ändern; gehen Sie als das berühmte gute Beispiel voran!

Schritt 2: Selbst in den Spiegel sehen

Nachdem unternehmerische Wachstumsbremsen identifiziert wurden, findet der zweite Schritt auf persönlicher Ebene statt: Wie trage ich selbst zur Verkomplizierung und Verhinderung bei? Diese Erkenntnisse sind gleichsam unbequem als auch träge und lassen sich leider nicht sofort ändern. Vielmehr steht hier der Übergang in den zweiten Reifegrad an. Es muss ein Umfeld geschaffen werden, das bei der Gewöhnung an neue Gewohnheiten unterstützt. Hilfreich sind folgende Fragen an Ihr Umfeld:

• Welche neuen Gewohnheiten sind nützlich anstatt den alten?
• Wie können neue Strukturen bei der Eta­blierung der Gewohnheiten helfen?
• Welche neuen Regeln müssen vereinbart werden?
• Welche Rituale oder Meetings braucht es zur Pflege der Gewohnheiten?
• Wie wird die notwendige Disziplin erzeugt?

Schritt 3: Alte Muster ausmustern

In den ersten beiden Schritten wurden viele Unternehmensprozesse und Gedankenprozesse kritisch reflektiert – die ersten beiden Reife­grade sind erreicht. Um für Nachhaltigkeit zu sorgen und den dritten Reifegrad zu erreichen, muss nun die nötige Kultur geschaffen werden.

Vorleben der neuen Gewohnheiten: top down.

• Besetzen von Schlüsselpositionen mit «Naturtalenten». Sie tragen die gewünschten Gewohnheiten in ihrer Persönlichkeit, wirken authentisch als Vorbilder und bringen vorausschauende Nachhaltigkeit.
• Benennen von Verantwortlichen für neue Gewohnheiten, die nicht nur vorleben, sondern stabilisierend und ausgleichend auf unsichere Mitarbeiter wirken.

Gerade dem Führungspersonal kommt an dieser Stelle eine entscheidende Rolle zu. Sie sorgen für die Verbreitung, wählen die Verantwortlichen aus, benennen die Schlüsselpersonen und müssen selbst alle Reifegrade durchleben.

Vorbild sein

Führungskräfte sind in ihrer Funktion als Vorbilder attraktiv und verändern so das Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter; ein autoritäres Antreiben gehört der Vergangenheit an. Sie verändern eigene Gewohnheiten, begeben sich auf Verschwendungssuche und sorgen damit für kontinuierliches Wachstum innerhalb ihres Verantwortungsbereiches. Alleine das führt Mitarbeiter hin zu einem dauerhaften Nachahmen.

Gespräche wirken

Mitarbeitergespräche, die oft Pflichtcharakter haben, erfüllen nunmehr die Funktion der Erfolgskontrolle über Verschwendungseinsparungen und Gewohnheitsänderungen. Auf Prozessebene ist das Mitarbeitergespräch ein weiterer Baustein für Kontinuität und Erinnerungsmarker für Optimierung, Verschwendungsbegrenzung und Gewohnheitsmeilenstein. Es dient der Erfolgskontrolle und der kommenden Intervallplanung im gemeinsamen Kampf gegen Verschwendung. Ergänzt durch den kulturellen Aspekt wird der Wirkungskreis des Mitarbeitergesprächs deutlich erweitert. Informelle Gespräche, eigen­initiative Beratschlagung während des Tagesgeschäfts oder das Einholen von Tipps bei auftretenden Problemen zeichnen kulturell verankerte Mitarbeitergespräche aus. Sie sind ein Zeichen für Offenheit, für Veränderung und für Bereitschaft zur kontinuierlichen Verbesserung.

Fazit

Die meisten Unternehmen führten schon Standards ein, optimierten Prozesse oder verschlankten ganze Abteilungen. Im Zuge grosser Trends, wie Lean Management, wurde die Effizienz gesteigert, oder aber ganze Stellen abgeschafft. Wenngleich Ähnlichkeiten in den Begrifflichkeiten der Veränderungsprozesse zu finden sind, besitzen diese meist eine gänzlich andere Zielsetzung als Kaizen. Sie werden oft unter dem Aspekt der Kosteneinsparung oder Effizienzsteigerung betrachtet, nicht aber unter dem Blickwinkel des dauerhaften Wachstums. So sorgen sie nur für kurzfristige Erfolge, weil die entsprechende Kultur zu den Prozessen fehlt. Dauerhaftes Wachstum hingegen ist eben ein dauerhafter Prozess, sowohl auf Prozess-, Kultur- und Persönlichkeitsebene, der Verschwendung minimiert. So entsteht kontinuierliches Wachstum und die maximal mögliche Unabhängigkeit von Marktschwankungen.