Warum auch KMU ihr HR-Management strategisch ausrichten sollten

Der Weg zu einem erfolgreichen HR-Management ist vergleichbar mit Bergsteigen. Wer den Gipfel erreichen will, muss früh mit den Vorbereitungen beginnen und braucht ein abgestimmtes Support-Team. Die einzelnen Planungsschritte müssen sorgfältig und präzise gegenseitig abgestimmt werden, die Prozesse so weit optimiert, dass das Ziel mit einem Minimum an Ressourcen erreicht wird. Der Erfolgsschlüssel der Gipfelstürmer bedingt Feintuning auf höchstem Niveau. Weg mit unnötigem Ballast.

In vielen Unternehmen sind die sich anbahnenden Probleme (wie zunehmend weniger Lernende in handwerklichen Berufen, Wertewandel, steigende Anforderungen etc.) bekannt und bereiten unterschwellig bereits Unbehagen aus.

In vielen Personalbereichen von KMU ist die Ausgangssituation wie in folgendem Praxisbeispiel:

Ein erfolgreiches und wachstumsorientiertes KMU. Der HR-Leiter ist dem Leiter Finanzen unterstellt. Alle wesentlichen HR-Instrumente sind seit ein paar Jahren eingeführt und werden genutzt. Er und sein Team arbeiten viel und engagiert. Weil das Tagesgeschäft hektisch ist, ist das gesamte HR-Team vor allem operativ tätig, für Strategieentwicklung und Reflexion bleibt wenig Zeit. Der HR-Leiter ist sich bewusst, welche grundlegenden Themen anstehen. Dringend wäre die zunehmende Fluktuation richtig zu analysieren, Vorschläge zur Prozess- und Kostenoptimierung auszuarbeiten, zukünftige Anforderungen aus den mittelfristigen Unternehmenszielen abzuleiten, mit dem Management die immer länger dauernde Suche, bis eine Stelle wieder neu besetzt wird, zu thematisieren, ein Konzept für die Nachwuchsförderung zu erstellen etc. Aber der Berufsalltag lässt für all das einfach keine Zeit. Und so führt oft erst der äussere Druck dazu, innezuhalten und sich mit derartigen Themen auseinanderzusetzen.

Zurück zu unserem Bild der Gipfelbesteigung: Wer den Gipfel erreichen will, trifft vor dem Start Massnahmen, um gegen ein plötzliches, heftiges Gewitter oder andere Überraschungen gewappnet zu sein. Analog muss sich im Unternehmen das Human Resource Management frühzeitig mit der Personalstrategie auseinandersetzen, um sich mit einer Dreijahresplanung Schritt für Schritt strategisch auszurichten. Nicht auszudenken, wenn das Unternehmen aufgrund der erfolgreichen Erschliessung neuer Märkte zwar eine gute und gesicherte Auftragsauslastung hat, aber niemanden, der die bedeutenden Aufträge umsetzt. Nicht realistisch? Unzählige Studien belegen die markanten demografischen Veränderungen. Wir spüren es bereits: In Europa ist es schon jetzt zunehmend schwieriger, qualifizierte und passende Fach- und Führungspersonen zu finden. In Asien und im Nahen Osten hingegen strömen immer mehr gut ausgebildete, junge Menschen auf den Markt. In China sind es zurzeit 18 Millionen pro Jahr, davon acht Millionen akademisch gebildete mit grossem Ehrgeiz und viel Selbstbehauptungswillen. Dank intensiver Zusammenarbeit mit europäischen und schweizerischen Hochschulen entspricht ihr Wissen und Können weitgehend unseren Vorstellungen. Bereits heute werden in einzelnen Branchen Experten aus dem asiatischen Bereich eingesetzt. Über konkrete neue Formen, z.B. aus dem Maghreb, wird nachgedacht. Deshalb wird die Rolle des HRM auch in KMU immer zentraler.

Das Human Resource Management wird zur Schlüsselstelle und muss sich auch in KMU stärker strategisch auf die mittelfristigen Unternehmensziele ausrichten. Die HR-Leitung muss kompetente Ansprechperson sein, nicht nur für administrative, arbeits- und sozial- rechtliche Belange oder als Berater für die Führungskräfte, sondern als Stratege, Planer, kurz- und mittelfristiger Entwickler und Um- setzer. Dafür notwendiges und spezialisiertes HR-Wissen wird immer öfter punktuell eingekauft.

Die HR-Leitung unterstützt das gesamte Un- ternehmen, Marketing, Verkauf, Produktion, Dienstleistungsabteilungen, Logistik mit wir- kungsorientierter Organisationsentwicklung, steuert und prägt die gewünschte Kultur und die Werte zielgerichtet und nachhaltig. Ziel ist, dass das Unternehmen als attraktiver Arbeit- geber wahrgenommen wird.

CEO und HR-Leitung sollten innehalten und sich mit folgenden Fragen intensiv auseinandersetzen:

› Wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber?

› Welches sind unsere Schlüsselpersonen und -funktionen?

› Wie sieht die Altersstruktur der Schlüssel- personen aus und wie schätzen wir deren Potenzial ein?

› Wie sieht die aktuelle Nachwuchsübersicht aus?

› Wie schnell finden wir neue Schlüsselperso- nen oder Fachspezialisten, die zu uns passen?

› Wie viele unerwünschte Kündigungen ha- ben wir in den letzten drei Jahren erhalten?

› Wie konsequent ist das HRM auf die Unternehmensstrategie abgestimmt?

› Wie unterstützen wir die Auswahl und die Begleitung von Expatriates (ins Ausland entsendete Mitarbeitende) resp. die Repa- triierung (vom Ausland zurückkehrende Mitarbeitende)?

› Die zentralen Themen konsequent auf die Unternehmensstrategie ausrichten.

› HR operativ verstärkt strategisch positionie- ren. Notwendige Themen anpacken.

› Mehrwert schaffen durch das optimale Verzahnen der HR-Instrumente.

› Reservieren Sie sich Zeit für strategische Überlegungen.

› Wählen Sie intern oder extern einen Spar- ringpartner, um den eigenen Fokus zu er- weitern oder im Gespräch zusätzliche Er- kenntnisse zu gewinnen.

› Überprüfen Sie Ihre mentale Haltung (wie ein Bergsteiger vor der grossen Tour).

› Definieren Sie Meilensteine.

› Delegieren Sie Aufgaben wie Altersstruktur und Auflistung der unerwünschten Kündi- gungen, mit vordergründig angegebenen Argumenten.

› Bearbeiten Sie strategische Fragen mit Me- thoden, die Sie effizient zu Antworten führen.

› Informieren Sie regelmässig über Ihre ers- ten Erkenntnisse, Fakten und Auffälligkeiten in den Leitungs-Meetings.

Unternehmensebene:

› Welches sind die mittel- und langfristigen Ziele der Unternehmung?

› Welches sind die Herausforderungen für das Unternehmen?

› WelcheThemenleitensichdarausfürdas Human Resource Management ab? Human Resource Management:

› Was bedeuten die von der Unternehmens- strategie abgeleiteten Themen für das HRM?

› Welchen Einfluss haben sie auf das Em- ployer-Branding, das Personalmarketing, die Anforderungen, die Personalkosten?

› Wie sind die neuen Möglichkeiten von Social Media in Zukunft zu nutzen?

› Wie aktuell sind die Führungsinstrumente? Wie sind sie inhaltlich gegenseitig aufeinander abzustimmen?

› Wie ist der Bereich Kosteneffizienz zu steuern?

› Wie kann das Know-how und die Erfahrung von zu repatriierenden Mitarbeitenden wirkungsvoll eingesetzt und genutzt werden?

› Nach welchen Kriterien sind die Themen zu priorisieren? Nach eigenen Kriterien oder nach: Dringlichkeit, Wirksamkeit. Effekt

Welches Risiko besteht, wenn die Bearbeitung strategischer Themen im Human Resource hinausgeschoben wird?

› Strategieziele können zu wenig effizient und effektiv unterstützt werden und werden möglicherweise dadurch verzögert.

› Schlüsselfunktionen und Schlüsselpersonen werden übersehen, Wissen wird nicht erkannt und gesichert.

› Nachfolgeplanung und Nachwuchsförderung werden nicht methodisch aufbereitet, vorhandenes Potenzial wird nicht genutzt, führt häufig zu unerwünschten Fluktuationen.

› Vertrauensverlust bei Kunden und/oder Lieferanten durch unerwünschte Fluktua­tionen.

› Höhere Fehlerquote, Qualitätseinbussen, Verlangsamung der Prozessgeschwindigkeit entstehen häufiger bei Personalengpässen oder Personalwechsel und führen zu höheren Kosten.

› Mitarbeitergespräche (MAG) sind zu wenig oder gar nicht auf die Unternehmensziele ausgerichtet und das Performance Management, gezieltes Fördern und Entwickeln der Kompetenzen, wird verschlafen.

› Fehlende qualitative Auswertungen der MAG (Gesamtunternehmern und je Bereich) verhindern das systematische Erkennen des Weiterbildungsbedarfes und des Potenzials.

› Bore-out wird nicht erkannt oder ignoriert – Ressourcen werden zu wenig genutzt.

Wie das Erklimmen eines anspruchsvollen Berges Investitionen im Vorfeld erfordern, wie z. B. für hochwertige Materialien, für die Vorbereitungs- und Planungszeit, für das körperliche und geistige Training, für die mentale Auseinandersetzung von heiklen Passagen, sind Investitionen für die Professionalisierung des Human Resource Management genauso unerlässlich, um Führungskräfte effizient, effektiv und nachhaltig unterstützen zu können.

Sich die Zeit nehmen, um zu überprüfen, wie fokussiert und sichtbar der HR-Bereich auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist. Welches die zentralen Schlüsselthemen der nächsten drei bis fünf Jahre im HR sind. Einen realistischen Dreijahres-Masterplan erstellen. Investitionen und Nutzen berechnen und aufzeigen. Punktuell einen externen Sparring-Partner involvieren, um Wissen und Erfahrungen zeitsparend zu nutzen sowie um gezielt die Aussensicht einzubeziehen.