Umstrukturierungen professionell und erfolgreich steuern

Für die Top-Manager von Unternehmen ist es oft ein Höhepunkt ihrer Karriere, wenn sie verkünden können: «Unser Unternehmen übernimmt einen Wettbewerber.» Entsprechend zuversichtlich sind zu diesem Zeitpunkt meist ihre Zukunftsprognosen: «Durch die Fusion steigt unser Marktanteil um 12 und unser Umsatz um 18 Prozent. Ausserdem erzielen wir hohe Synergieeffekte.» Oder: «Durch die Fusion erschliessen sich uns neue Geschäftsfelder und Absatzmärkte. So eröffnen sich uns neue Perspektiven.»

Umso ernüchternder ist oftmals der Alltag nach dem Verkünden der Übernahme oder Fusion. Denn oft unterschätzen die Top-Manager die Tücken des damit verbundenen Integrationsprozesses – speziell auf der kulturellen Ebene. Denn die Kultur eines Unternehmens lässt sich anders als dessen Strukturen und Prozesse nur bedingt mit Instrumenten wie Organigrammen und Ablaufdiagrammen erfassen. Und deren Entwicklung? Sie lässt sich nur bedingt am Reissbrett planen.

Gewinner und Verlierer

Fusionen und Umstrukturierungen lösen bei den Mitarbeitenden der betroffenen Unternehmen stets Unsicherheiten und Ängste aus, denn neben Gewinnern gibt es stets auch Verlierer – zumindest Personen, die sich als solche empfinden.

Diese meist diffusen Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter gilt es aufzufangen. Sonst verdichten sie sich zu Widerständen. Bei Fusionen und Umstrukturierungen können unter anderem folgende Ängste zu Widerständen führen:

• Angst vor Einkommenseinbussen,
• Angst vor einem Arbeitsplatzverlust,
• Angst vor neuen Aufgaben,
• Angst vor dem Verlust wichtiger persönlicher Beziehungen (zum Beispiel aufgrund einer Versetzung),
• Angst vor einem Verlust an Sozialprestige,
• Angst vor einem Verlust von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen und
• Angst vor geringeren Entwicklungs-/Karriere-Chancen.
   

Gerüchten entgegenwirken

Diese Ängste werden umso grösser, je länger die Mitarbeiter nicht wissen: Was kommt auf mich zu? Deshalb sollte das Management diese Fragen so schnell wie möglich beantworten. Sonst beginnt die Gerüchteküche zu brodeln. Und der mit der Fusion oder Umstrukturierung verbundene Veränderungsprozess? Er erscheint für die Mitarbeiter in einem stets negativeren Licht. Deshalb stellen sich häufig sogar Personen, die faktisch zu den Gewinnern zählen, gegen ihn.

Viele Manager sind überzeugt, dass ihre Mitarbeiter erst dann informiert werden sollten, wenn alles «in trockenen Tüchern» ist, um keine Unsicherheit in der Unternehmung zu erzeugen. Entsprechend zurückhaltend sind sie mit der Information. Dabei sind die Mitarbeiter spätestens dann in Alarmstimmung versetzt, wenn bei börsennotierten Unternehmen aufgrund der Informationspflicht erste Meldungen über eine mögliche Fusion durch die Medien geistern (selbst wenn diese letztlich nicht erfolgt).

Meist schrillen die Alarmglocken bei ihnen aber noch früher. Zum Beispiel, wenn ihre Chefs plötzlich regelmässig in Meetings ihre Köpfe zusammenstecken, bei denen niemand weiss, worum es geht. Oder wenn in ihrer Abteilung regelmässig irgendwelche Männer in grauen Anzügen und Frauen in grauen Kostümen auftauchen, die niemand kennt oder die man ansonsten selten sieht. Auch dann haben die Mitarbeiter schnell das Gefühl: Hier ist etwas im Busch.

Frühe Kommunikation planen

Eine frühzeitige, erste Information der Mitarbeiter ist auch deshalb meist sinnvoll, weil zumindest für Fusionsprozesse von Unternehmen und Unternehmensbereichen gilt: Sie lassen sich nicht im Detail planen. Viele Entscheidungen haben einen vorläufigen Charakter – auch weil nicht alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen präzis erfasst werden können. Zudem betreten das Unternehmen und sein Management bei Fusionen und Übernahmen oft Neuland. Sie haben also noch wenig praktische Erfahrung hiermit. Deshalb führt die Angst davor, falsch oder unvollständig zu informieren, oft dazu, dass die Betroffenen fast keine offizielle Information erhalten. Dieses Informations-vakuum nährt aber Gerüchte sowie Halbwahrheiten. Das schürt aber wiederum Ängste. Darum sollte im Vorfeld jeder (angedachten) Fusion oder Umstrukturierung ein Kommunikationskonzept erstellt werden – mit folgenden Zielen:

1. Verständnis für die Notwendigkeit der Fusion / Umstrukturierung schaffen,
2. Vertrauen für die damit verbundenen Entscheidungen aufbauen,
3. Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeugen,
4. Motivation für die einzelnen Schritte erzeugen und
5. die Basis für eine Identifikation mit dem neuen / veränderten Unternehmen schaffen.
    

Kulturen analysieren

Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte und Kultur. Fusionieren zwei Unternehmen, entbrennt meist ein Kampf um das neue Leitbild. Diesen gewinnt, sofern dieser Prozess nicht gesteuert wird, in der Regel das übernehmende Unternehmen, selbst wenn offiziell eine «Hochzeit unter gleichen» verkündet wird. Der «Übernehmer» dominiert also das übernommene Unternehmen. Dasselbe gilt, wenn zwei Niederlassungen von Unternehmen oder Unternehmensbereichen wie zum Beispiel der Service und der Vertrieb fusionieren. Das verstärkt die Ressentiments der Mitarbeiter, was zu unnötigen Widerständen führt. Deshalb empfiehlt es sich, bei Fusionen eine Analyse durchzuführen, welche Elemente in den Kulturen der beiden Unternehmen die Zielerreichung fördern und deshalb in die neue Kultur einfliessen sollten.

Beim Versuch, eine Unternehmenskultur zu verändern, spielt das Top-Management eine Schlüsselrolle. Es muss die neue Kultur vorleben. Jeder Versuch, Kulturveränderungen ausschliesslich über das mittlere Management herbeizuführen, scheitert. Nicht unterschätzt werden sollte die Langwierigkeit von kulturellen Veränderungsprozessen. Sie dauern bei grösseren Unternehmen und Organisationseinheiten in der Regel mindestens drei Jahre.

Eine neue Identität kreieren

Grössere Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in den Aufbau einer Corporate Identity, also Firmenkultur. Denn die Mitarbeiter sollen stolz auf «ihr Unternehmen» sein und sich mit ihm identifizieren. Bei einer Fusion bricht jedoch, speziell beim übernommenen Unternehmen, diese Identität plötzlich weg. Vielen Menschen, insbesondere jenen, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren, fällt es schwer, sich vom Bisherigen und den gewohnten Gepflogenheiten und Ritualen zu verabschieden. Sie trauern. Im Privatleben erachten wir dies als selbstverständlich. Und klar ist: Das Abschiednehmen erfordert seine Zeit. Im Unternehmenskontext existiert hierfür jedoch meist wenig Verständnis. Ein vorübergehend lethargisches und manchmal sogar aggressives Verhalten wird selten als Ausdruck von Trauer interpretiert und respektiert.

Bei Fusionen und Umstrukturierungen leben die Mitarbeitenden bis zum Übergang in die neue Struktur oft in einem Schwebezustand. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job auch nachher noch? Solche Fragen bewegen sie. In dieser Situation zeigen Mitarbeiter oft folgende Verhaltensmuster:

• Dienst nach Vorschrift: Sie identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen, machen nur noch Dienst nach Vorschrift, folgen nur noch bedingt den Anweisungen ihrer Vorgesetzten.
• Operative Hektik: Sie verfallen in Aktionismus. Es werden zahllose Projekte generiert. Die Mitarbeiter wollen überall mitmischen, um in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit, die «Show nach oben» zählt.
   

Deshalb ist es wichtig, dass das Top-Management insbesondere den Führungskräften in der Organisation in der Übergangszeit eine Orientierung bietet, damit diese wissen, wie sie sich verhalten sollen. Sonst verpufft viel Energie wirkungslos.

Überparteilichkeit wahren

Bei Fusionen und Umstrukturierungen werden meist in kurzer Zeit viele folgenschwere Entscheidungen getroffen – zum Beispiel über IT-Systeme, Stellenbesetzungen, Markt- und Produktstrategien. Häufig setzt sich dabei nicht das bessere, sondern das Konzept des Übernehmers durch. Felder werden besetzt und Territorien neu verteilt, wobei auch Eigeninteressen eine grosse Rolle spielen. Deshalb sollte das Top-Management auf eine gewisse Überparteilichkeit achten, damit insbesondere in den übernommenen Bereichen keine überflüssigen «Verlierer» produziert werden, die den Prozess blockieren.

Fusionen und Umstrukturierungen sind ein schwieriges Geschäft – auch darum, weil die eigentliche Arbeit erst nach der nötigen Grundsatzentscheidung des Managements und deren Verkünden beginnt. Unternehmensführer müssen sich bewusst sein: Eine gelungene Integration gibt es nicht zum Nulltarif. In den Monaten und Jahren nach dem Verkünden der Fusion muss man viel Energie in das Gestalten dieses Prozesses investieren.

Ausserdem sollte er professionell gesteuert und durch externe Experten begleitet werden – auch, um sicherzustellen, dass bei (Folge-)Entscheidungen stets die drei Aspekte «Strategie», «Struktur» und «Kultur» beachtet werden, die sich wechselseitig beeinflussen.