Team-Resilienz und organisationale Widerstandskräfte stärken

Viele Führungskräfte sind bei der Beantwortung der Frage, wie es gelingt, die individuellen Widerstandskräfte der Mitarbeiter und die eigenen Ressourcen zu stärken, gut aufgestellt. Die oft erschreckenden Zahlen über das Ausgebranntsein zahlreicher Arbeitnehmer, der rasante Anstieg der Krankheitstage und Fehlzeiten sowie Berichte über psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz, die die Kosten für Prävention und Gesundheitsschutz in die Höhe treiben, haben die Unternehmen und Führungskräfte diesbezüglich sensibilisiert. Was immer noch zu kurz kommt, sind Überlegungen, wie sich die Widerstandskräfte des gesamten Teams positiv beeinflussen lassen. Was kann eine Führungskraft, was kann ein Teamleiter tun, um die organisationale Resilienz und die Widerstandskräfte zu verbessern, die das Team als Gebilde auszeichnen?

Teamspezifische Möglichkeiten

Wer in seinem Verantwortungsbereich ein betriebliches Gesundheitsmanagement mit der Zielsetzung installiert, nicht nur Krankheit zu vermeiden, sondern darüber hinaus die Gesundheit jedes einzelnen Mitarbeiters zu stabilisieren, leistet zugleich einen Beitrag zur Team-Resi­lienz. Denn eine Ansammlung widerstandsfähiger Mitglieder im Team wird aller Wahrscheinlichkeit nach auch die Team-Resilienz verbessern. Mit anderen Worten: Teamleiter, die ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre persönlichen Belastungsstressoren auszumerzen und ihre jeweilige emotionale Tankstelle aufzuladen, dürfen davon ausgehen, auch die Widerstandsfähigkeit des gesamten Teams positiv zu beeinflussen. Bleibt die Frage: Welche teamspezifischen Möglichkeiten gibt es, Team-Resilienz aufzubauen?

Optimismus ausstrahlen, schwierige Situationen akzeptieren, sich an Lösungen orientieren, sich von der Opferrolle verabschieden, Verantwortung übernehmen, netzwerken und Zukunft planen – diese Aspekte gelten als die Säulen der Resilienz. Der Teamleiter kann sich daran orientieren und sich fragen, ob es in diesen Bereichen Verbesserungsbedarf gibt. 

Es ist zielführend, die Resilienzaktivi­täten, die die Führungskraft für die einzelnen Mitarbeiter entfaltet, auf das Teamgebilde zu übertragen. Dazu einige Beispiele: Eine wertschätzende Mitarbeiterführung, die die Individualität des Einzelnen achtet, sowie eine Rhythmisierung des Arbeitstags, die den Wechsel zwischen Phasen der Anspannung und Belastung und Phasen der Entspannung und Erholung erlaubt, gehören ebenso dazu wie ein Arbeitszeitmanagement, durch das Doppelbelastungen und damit belastender Stress verhindert werden. Wer Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Wer macht was wann und wie?) genau klärt, entlastet das Team. Ähnliches gilt für das Vorhaben, durch sinnstiftende Rahmenbedingungen Widerstandskräfte zu aktivieren. Teamleiter, die den Teamgeist wecken wollen, im Meeting die Sinnhaftigkeit und den Zweck der Teamarbeit erläutern und mit den Mitgliedern diskutieren, welchen substanziellen Beitrag ihre Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele leistet, stärken die Widerstandskräfte insgesamt.

Unterstützungskultur etablieren

Teamleiter sind gut beraten, im Team eine Unterstützungskultur anzustossen. Es sollte zu den Selbstverständlichkeiten gehören, dass sich die Teammitglieder bei Schwierigkeiten gegenseitig helfen. Der wertvollste Beitrag, den der Teamleiter an dieser Stelle beisteuern kann, ist, jene Unterstützungskultur zu institutionalisieren, indem er zum Beispiel innerhalb des Teams Tandembeziehungen etabliert: Zwei Teammitglieder bilden ein Duo, bei dem die Mitarbeiter verpflichtet sind, bei einem Problem dem jeweiligen Kollegen unter die Arme zu greifen – man übernimmt Verantwortung für die Weiterentwicklung des Tandemmitglieds.

Selbstverständlich sollte jene Unterstützungskultur im gesamten Team gepflegt werden. Entscheidend ist, dass der Teamleiter die gegenseitige Unterstützung nicht nur einfordert, sondern sie durch die entsprechenden Rahmenbedingungen wie die Tandem-Idee ermöglicht. So sorgt er für Systemresilienz und baut die Kompetenz auf, die Prozesse und die Abläufe im Team derart zu gestalten, dass es den Mitarbeitern gelingt, ihre Widerstandskräfte zu entfalten.

Fortschritte aktiv herbeiführen

Eine weitere teamspezifische Möglichkeit, die organisationale Resilienz zu kräftigen, besteht darin, das Team vor negativen Einflüssen von aussen zu schützen. Der Teamleiter räumt dem Team die Stolpersteine aus dem Weg, durch die es daran gehindert werden könnte, den Teamaufgaben erfolgreich nachzugehen. Trotzdem wird es zu Krisen kommen, zu Wellentälern, die das Team durchschreiten muss. Im Meeting erläutert der Teamleiter, warum es sich lohnt, die Krise als Wachstumschance zu interpretieren. 

Aber auch das darf keine blosse Forderung oder floskelhafte Behauptung bleiben. Seine Aufgabe ist es vielmehr, für eine optimistische und problemlösungsorientierte Haltung zu sorgen, indem er den Mitgliedern vor Augen führt, wie es in der Vergangenheit gelungen ist, schwierige Situationen zu meistern. Dazu sollte er das Defizitdenken in den Hin­tergrund drängen und ihnen verdeutlichen, über welche Stärken, Ressourcen, Potenziale und Kompetenzen das Team als Verbund verfügt, um komplexe Herausforderungen zu stemmen.

Neben der individuellen gibt es eine kollektive Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Nicht nur Individuen, auch Teams tendieren oft dazu, Erfolge dem Zufall zu­zuschreiben und Misserfolge, Niederschläge und Rückschritte dem eigenen Handeln zuzuordnen. Es sollte umgekehrt sein: Im Meeting beweist sich das Team selbst, dass und vor allem wie es welche Fortschritte aktiv herbeigeführt hat: Gemeinsam erinnern sich die Teammitglieder an bewältigte Aufgaben und übertragen die Problemlösungsenergie in die Gegenwart, um das aktuelle Problem zu stemmen. 

Entscheidend ist, sich der Stärken und Ressourcen bewusst zu werden, die das Team seinerzeit in die Lage versetzt haben, die kritische Zeit zu bewältigen. War es – zum Beispiel – der Wille, bedingungslos zusammenzuhalten, um die Kräfte zu bündeln? War es die Kompetenz, rasch, flexibel und agil Aufgaben auf verschiedene Köpfe zu verteilen, um sich danach zusammenzusetzen und die Problem­lösungsbausteine zu einer grossen Problemlösung zusammenzufügen?

Proaktiv agieren

Gerade Krisen und Problemsituationen bieten ein optimales Umfeld zum Ausbau der Resilienz und der organisationalen Widerstandsenergien. Das Team lernt «am lebenden Objekt», wozu es fähig ist. Zudem hat die Führungskraft die Option, proaktiv tätig zu werden und das Team in Sonnenzeiten auf das Verhalten bei Gewitter, Blitz und Donner vorzubereiten. «Wenn alles gut läuft» – jetzt ist es an der Zeit, in die Schwächenanalyse einzu­steigen, die Stärken zu trainieren, Selbst­vertrauen zu tanken, die Selbstwirk­samkeitsüberzeugung zu erhöhen und vielleicht sogar das Team-Selbstbild zu hinterfragen. 

Grundsätzliche Veränderungen in der Krise selbst vorzunehmen, ist ein schwieriges Unterfangen, weil die operative Krisenbewältigung dazu einfach keine Zeit lässt. Die Beschäftigung mit den Schwächen sollte besser erfolgen, wenn es «rundläuft» – dann lässt sich leichter die organisationale Resilienz-Frage stellen und an grundsätzlichen Stell­schrauben drehen. Das kann bis zum Nachdenken über die Teamzusammenstellung reichen: Ist es richtig, sich von Teammitgliedern zu trennen oder neue aufzunehmen?

Resilienzaufbau im Team

Im agilen Team, das ohne Teamleiter auskommt, sich selbst führt und mit einem hohen Selbstorganisationsgrad ausgestattet ist, verfügt die Führungskraft nur über eingeschränkte und indirekte Möglichkeiten, den Resilienzfaktor zu beeinflussen. Oft kann sie nur mithilfe überzeugender Argumente Einfluss nehmen, indem sie als authentische und glaubwürdige Persönlichkeit wirkt und zum Beispiel ihre Vorbildfunktion wahrnimmt. Indem sie daran arbeitet, ihre eigenen Widerstandskräfte zu aktivieren und zu optimieren, darf sie darauf vertrauen und hoffen, aufgrund ihrer Wesensmerk­male und Persönlichkeitseigenschaften die Teammitglieder zu überzeugen und zu motivieren, die hier vorgestellten Methoden zum Resilienzaufbau zu nutzen.

Fazit

Die Führungskraft sollte zum einen die individuelle Resilienz des einzelnen Teammitglieds stärken und zum anderen die Entwicklung organisationaler Resilienz zu ihrer Hauptaufgabe erheben. Zentral ist die folgende Überlegung: Aus nachweisbar gelungenen Teamaktionen saugen die Teammitglieder das Selbst­bewusstsein, das erforderlich ist, um die nächste Aufgabe mit Optimismus und Problemlösungskompetenz anzugehen. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, solche Selbstvertrauensprozesse im Meeting anzustossen.