Keine Strategieumsetzung ist wie die andere. Selbst innerhalb einer Branche gibt es teils grosse Unterschiede. Allen gemein ist aber der Anspruch, sich Zeit zu geben. Kriechen, gehen, rennen bewahrheitet sich auch heute immer wieder. Diejenigen, die beständig und voller Energie und Überzeugungskraft ihr Vorhaben mit viel Disziplin vorantreiben, werden schliesslich auch das gewünschte Resultat erreichen.
Die Wahl der Mitarbeiter
Eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist von den richtigen Schlüsselleuten abhängig. Die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen, muss als Leitsatz gelten. Man darf davon ausgehen, dass sich die grosse Mehrheit einer Belegschaft nicht von selbst bewegt. Darum ist es besonders relevant, die wichtigsten potenziellen Verbündeten und die Kraftfelder zu kennen.
- Welche Personen sind in der Lage, wichtige Arbeitsschritte zu leiten?
- Wem gelingt es, im Sinne der Strategie allfällig Unschlüssige für die richtige Seite zu motivieren?
Erfolgreiche Strategieumsetzung zielt darauf ab, erst die richtigen Leute zu bestimmen und dann die Massnahmen festzulegen. Das ausdrückliche Commitment der Führungscrew und der Schlüsselpersonen ist ein ausdrückliches Muss für das Gelingen der Strategieumsetzung darstellt. Ein KMU kann es sich nicht leisten, bei solch zentralen Veränderungen auf dieser Stufe Reibungsverluste in Kauf zu nehmen.
Menschliche Aspekte
Strategieumsetzung ist Veränderungsmanagement. Veränderungen wiederum rufen Ängste, Widerstände und Befürchtungen hervor. Auf solche Gefühle und Emotionen muss man eingehen und diese zur Sicherstellung einer erfolgversprechenden Umsetzung unbedingt ernstnehmen.
In einem Veränderungsprozess kommt der Kommunikation eine entscheidende Bedeutung zu. Nur durch Kommunikation kann die gemeinsame und einheitliche Interpretation sichergestellt werden. Sie führt dazu, dass Mitarbeitende auch bei unpopulären Massnahmen erstaunlich bereitwillig mitmachen – vorausgesetzt, die Ziele sind verstanden und akzeptiert. Gerade in einem Change-Prozess kann nicht genügend wiederholt werden, was das übergeordnete Ziel genau sein soll. Der Promotor des Wandels wird fast zwangsläufig mit der Aussage konfrontiert, dass er sich bezüglich der Zielsetzung wiederhole.
Dennoch scheint es besser zu sein, die Ziele bei verschiedenen Gelegenheiten erneut zu erwähnen, als darauf zu vertrauen, dass nach einer einzigen Bekanntgabe alle Mitarbeitenden Bescheid wissen. Ziel der Kommunikation ist es, die Wandlungsbereitschaft kommunikativ zu verändern, indem sie Überzeugungsarbeit leistet. Dies gelingt nicht durch reine Information. Der direkte, offene Dialog ist der Schlüssel zu den Bedürfnissen und Anliegen der Mitarbeitenden. «Management by wandering around» und somit der direkte Kontakt mit der Front unterstützt dabei.
Damit Wandel gelingen kann, muss er von den betroffenen Mitarbeitenden unterstützt und akzeptiert werden. Bindet man die Betroffenen gleichzeitig noch in die Umsetzungsphase und Entscheidungsfindung ein, kann dies sehr wünschenswerte, positive Konsequenzen haben:
- bessere Entscheidungen – praxisgerechtere Lösungen,
- Erzeugen intrinsischer Motivation,
- Identifikation mit dem Unternehmen.
Schenkt man den Betroffenen hingegen zu wenig Beachtung, kann es passieren, dass sie den Wandel ablehnen, weil sie ihn als Bedrohung empfinden. Widerstände können die Folge sein. Sie treten meist dann auf, wenn ein Wandel, natürlich immer aus der Sicht des Individuums, gegen ein oder mehrere menschliche Bedürfnisse wie Komfort, Ansehen, Neuigkeit, Selbsterhaltung, Risikolosigkeit, Ökonomie, Sympathie oder Angehörigkeit verstösst.
Ein Hauptgrund für das Misslingen einer Strategieumsetzung liegt darin, dass menschliche und zwischenmenschliche Aspekte konsequent missachtet werden. Ein grösserer Veränderungsprozess tangiert sowohl die Struktur als auch das Verhalten und die Kultur einer Organisation.
Externe Spezialisten
Wird ein externer Spezialist für die Umsetzung des Wandels beigezogen, ist intensive Abstimmung zwischen der operativen Geschäftsleitung und dem «Change-Manager» von besonderer Bedeutung. In den meisten Fällen kümmert sich die Geschäftsleitung um die möglichst reibungslose Weiterführung des täglichen Geschäfts, während der Change-Manager vor allem mit der Umsetzung des Wandlungsvorhabens betraut ist.
Der Change-Manager wird mit Themen wie Strategie, Kultur und Personal konfrontiert und arbeitet gleichzeitig mit verschiedenen Funktionsbereichen wie Produktion, Rechnungswesen und Marketing zusammen. Strategisches Verständnis und die Fähigkeit, ein Team zu führen, das ihm in vielen Fällen nicht direkt unterstellt ist, sind dabei Grundvoraussetzungen.
