Risikomanagement in der Lieferkette

Ein reales Beispiel aus der Praxis: Bisher hat das Versicherungsunternehmen X seine Werbeartikel primär nach den Kriterien Preis, Lieferfrist und Themenbe-zogenheit eingekauft – ökologische oder soziale Kriterien spielten bei der Entscheidungsfindung keine Rolle. Sensibilisiert durch mehrere in den Medien veröffentlichte Vorfälle, hat sich das Unternehmen entschieden, dies zu ändern. Zu diesem Zweck werden mehrere Händler für Werbeartikel angefragt.

Diese sollen aufzeigen, wie sie die vom Versicherungsunternehmen geforderte nachhaltige Beschaffung umsetzen und vor allem auch sicherstellen können. (Anmerkung des Autors: Von nachhaltiger Beschaffung wird dann gesprochen, wenn ein Unternehmen seine Beschaffung sowohl sozial und ökologisch verantwortlich als auch wirtschaftlich erfolgreich betreibt.) Den Zuschlag erhält schlussendlich der Händler Y – ein KMU aus der Schweiz mit rund 25 Mitarbeitenden und langjähriger Erfahrung in der nachhaltigen Beschaffung und einem funktionierenden Risikomanagement-system. Anhand der Beweggründe des Versicherungsunternehmens, sich für den Händler Y zu entscheiden, soll das Thema des Risikomanagements in der Lieferkette näher beleuchtet und seine Mechanismen erläutert werden.

Der Händler Y konnte dem Versicherungsunternehmen nachvollziehbar aufzeigen, dass sein Risikomanagement nicht auf Zufall beruht, sondern systematisch betrieben wird. Damit erfüllte er die zentrale Anforderung des Versicherungsunternehmens nach Sicherheit und Transparenz bei den eingekauften Werbeartikeln und verschaffte sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen direkten Mitbewerbern.

Risiken systematisch managen

Ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem bietet zudem nachfolgende Chancen:

• Durch die aktive Auseinandersetzung mit der /den eigenen Lieferkette(n) kennt das Unternehmen die involvierten Akteure sowie deren Anforderungen und Bedürfnisse und kann auf diese eingehen
• Das Unternehmen kann zu wichtigen Akteuren eine engere Beziehung aufbauen, allfällige Vorurteile abbauen und so Wohlwollen schaffen
• Es kennt mögliche Risiken und Chancen im Bereich der eigenen Liefer-kette(n) und kann diese reduzieren /umgehen beziehungsweise wahrnehmen
• Es weiss um den Wert von langfristigen Partnerschaften zu Lieferanten und Herstellern (Stichwort «Lieferantenentwicklung»)

Die Grundvoraussetzungen

Um ein Risikomanagementsystem in einem Unternehmen erfolgreich aufzubauen und langfristig zu betreiben, braucht es zwei Dinge:

1. Eine Geschäftsleitung, die die Wichtigkeit dieses Themas erkennt und es entsprechend vorantreibt.
2. Eine Unternehmenskultur, in der ökologische und soziale Werte nicht nur verankert sind, sondern auch gelebt und umgesetzt werden.

Beim Händler Y war dies gegeben. Dem Inhaber sind ökologische und soziale Werte ein Herzensthema. Entsprechend wird dies in der Beschaffung gelebt. Mit seinem funktionierenden Risikomanagementsystem in der Lieferkette stellt der Händler sicher, dass seine Anforderungen aus der nachhaltigen Beschaffung auch umgesetzt werden.

Die Ziele

Ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem soll die nachhaltige Beschaffung unterstützen, indem

• mögliche Risiken im Rahmen der Risikobeurteilung erkannt und bewertet werden
• innerhalb der Risikobehandlung entschieden wird, wie die Unternehmung mit allfälligen Risiken umgehen will (= Festlegung der durchzuführenden Massnahmen)
• sich das Unternehmen auf allfällige negative Vorfälle aktiv vorbereitet

Mit dem auf sein Unternehmen angepassten Risikomanagementsystem gelingt es dem Händler Y seit Jahren, diese Ziele zu erreichen. Dies konnte er dem Versicherungsunternehmen aufgrund seiner Prozesse und Daten auch nachweisen und damit überzeugen.

Aufbau und Betrieb

Der Aufbau und das Betreiben eines Risikomanagementsystems in der Lieferkette bedingen die aktive Auseinandersetzung mit der /den eigenen Lieferkette(n). Die Lieferkette zeigt den Werdegang einer erbrachten Marktleistung (= Produkt und /oder Dienstleistung)

• vom Ursprung (An- /Abbau von Rohstoffen)
• über die Herstellung (eine oder mehrere Produktionsstufen)
• bis hin zum Endkunden
• und der Wiederverwendung und /oder der Entsorgung sämtlicher abgenutzter Produkte.

Rund um die Lieferkette findet sich eine Vielzahl von Akteuren. Diese und ihre individuellen Anforderungen und Bedürfnisse muss ein Unternehmen kennen, um ein funktionierendes Risikomanagementsystem aufbauen und unterhalten zu können. Einige Beispiele von Akteuren und ihren Anforderungen und Bedürfnissen zeigt Abbildung 2.

Auslöser für ein Umdenken

Warum sind nun gewisse Firmen (zum Beispiel Textil- und Werbeartikelbranche, Nahrungsmittel- und Elektronikgüterindustrie) seit Jahren mit Anforde-rungen diverser Akteure konfrontiert und andere Unternehmen und Branchen mussten sich bisher keinen externen Anforderungen stellen? Der Grund dafür sind nicht schlechtere Geschäftspraktiken der Erstgenannten, sondern vielmehr gewisse Kriterien, welche Anforderungen und Bedürfnisse der verschiedenen Akteure auslösen können:

• Das Unternehmen wird stark von der Öffentlichkeit wahrgenommen
• Das Unternehmen differenziert sich und /oder seine Produkte über das Thema «Nachhaltigkeit»
• Das Unternehmen verfügt über Grosskunden (welche mehr oder weniger stark in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden und /oder sich über das Thema Nachhaltigkeit zusätzlich differenzieren)
• Die Nähe zum Endkunden (je näher, desto grösser die Chancen, dass das Unternehmen mit Anforderungen konfrontiert wird)
• Branche, Produkt oder Produkteteile sind kritisch bezüglich ökologischer und /oder sozialer Themen (zum Beispiel Rohstoffe, Kinderarbeit)
• Die Medien haben über negative Vorfälle berichtet (zum Beispiel Unfälle bei indischen Textilherstellern, Vorfälle im Bereich von Nahrungsmitteln)
• Das Unternehmen ist börsenkotiert

Ein Unternehmen, welches sich bisher nicht mit externen Anforderungen konfrontiert sah und auch keine der oben erwähnten Kriterien erfüllt, sollte sich trotzdem nicht zu sicher fühlen. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass bereits eine Berichterstattung in den Medien genügt, um zum Beispiel das Bedürfnis der Kunden nach Transparenz und Sicherheit bei eingekauften Produkten zu erhöhen. Auch die Einführung eines Gesetzes in einem anderen Land, zum Beispiel das US-Gesetz Dodd-Frank Act (Dodd–Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, Titel Fünfzehn, Sec. 1502), kann ein Schweizer Unternehmen vor neue und anspruchsvolle Anforderungen stellen.

Das Versicherungsunternehmen X überzeugte nicht nur der Erfahrungsschatz des Händlers Y in den Bereichen der nachhaltigen Beschaffung und des Risikomanagements, sondern vor allem auch seine gelebten Prozesse und die Daten, anhand derer er seine Erfahrung belegen konnte. Mit seiner Erfahrung und dieser Systematik verschaffte er sich klare Wettbewerbsvorteile. Oder anders gesagt: Sein Risikomanagement wurde zum Chancenmanagement.

Fazit

Die nachhaltige Beschaffung, kombiniert mit einem dem jeweiligen Unternehmen angepassten Risikomanagementsystem, kann trotz des notwendigen Mehraufwandes zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil werden – sofern die Unternehmensleitung das Thema unterstützt und es der Kultur des Unternehmens entspricht.