Remote Work einführen und professionalisieren

Noch vor eineinhalb Jahren sträubten sich insbesondere mittelständische Unternehmen gegen Remote Work. Heute sind Homeoffice und Online-Meetings sozusagen das neue Normal. Die Einschränkungen während der Coronapandemie haben Remote Work einen Schnellwaschgang verpasst und damit einen Prozess maximal beschleunigt, für den wir sonst noch viele Jahre gebraucht hätten. Allerdings bedeutet die Tatsache, dass nun viele Unternehmen Homeoffice eingeführt haben, noch nicht, dass Remote Work dort auch reibungslos funktioniert. Auch wenn das ungeplante Zuhause-Arbeiten zunächst doch viel besser geklappt hat als gedacht, sagt der relativ reibungslose Schnelleinführungsprozess nichts darüber aus, ob alle in dieser Zeit etablierten Gewohnheiten für einzelne Mitarbeiter, das Team und das Unternehmen auch tatsächlich vorteilhaft und zielführend sind. 

Komplexität verkannt

Zweifelten die Betriebe vor der Corona­krise die Umsetzbarkeit von Remote Work grundsätzlich an, verkennen sie nun vielfach die Komplexität. In den meisten Unternehmen und Teams fehlt noch eine individuelle und passende Arbeitskultur und -struktur, um echtes Remote Work zum effizienten Dauerbrenner mit allen Vorteilen zu machen. Einfach mal eben den Schalter des Präsenzkultur-Denkens umlegen ist eben schwierig und bringt vielfach Probleme mit sich. So stehen Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter vor neuen Herausforderungen wie Isolation zu Hause und die Gefahr von schlechterer Kommunikation und Missverständnissen aufgrund fehlender persönlicher Treffen, um nur einige zu nennen.

So stellt sich die Frage, wie Remote Work auf professionelle Beine gestellt werden kann. Um hier ohne Missverständnisse Antworten zu liefern, muss zunächst eines klargestellt werden: Es geht nicht allein um Homeoffice. Remote Work oder auch mobiles Arbeiten betrifft die Arbeitsweise und kann auch ausserhalb des Homeoffice-Büros stattfinden. Denn Arbeitsabläufe, Kommunikationsweise, Tools etc. im Unternehmen sind bei Remote Work so organisiert, dass es ganz egal ist, an welchem Ort man arbeitet. Wichtig jedoch ist, dass Kommunikation, Transparenz, Erreichbarkeit und der persönliche Austausch gegeben sind. Und – das Wichtigste – die Mitarbeitenden müssen die von ihnen geforderte Leistung erbringen und die Arbeitsziele erreichen. 

Führen auf Distanz

Relativ klar dürfte sein, dass der Übergang von der Präsenz- zu einer Remote-Work-Kultur nicht damit erledigt ist, die Hard- und Software zu besorgen und die Mitarbeiter mit einem Laptop nach Hause zu schicken. Damit die Transformation zum Hybridmodell oder sogar zu hundert Prozent Remote Work gelingt, muss die gesamte Organisationskultur beleuchtet, hinterfragt und angepasst werden.

Unter anderem braucht es ein neues Verständnis von Führung. Jahrelang haben Führungskräfte gelernt, in Anwesenheit und mit Kontrolle zu führen. Das ist bei Remote Work so nicht möglich, entspricht auch nicht dessen Ansatz und  war davon abgesehen noch nie ein guter Gradmesser für die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden. Allerdings kann nicht erwartet werden, dass die Führungskräfte auf Knopfdruck ihre Herangehensweise ändern. Menschen in Führungspositionen müssen vielmehr auf die neue Art von Führung über räumliche Distanz hinweg, die unter anderem auf Vertrauen und Hilfe zur Selbsthilfe setzt, vorbereitet und entsprechend fortgebildet werden. 

Leitlinien aufstellen

Nächster entscheidender Punkt ist die Frage, wie viel Freiheit den Mitarbeitenden gegeben werden soll. Dies ist eindeutig zu definieren. Ich empfehle hierzu, gemeinsam mit dem Team einen indi­viduellen Teamkodex mit formellen und informellen Remote-Work-Regeln zu erarbeiten. Diese Spielregeln bilden die Grundlage für eine funktionierende Remote-Work-Kultur, sind doch unterschiedliche Erwartungen innerhalb eines Teams oder im Unternehmen einer der Hauptgründe für das Scheitern von Remote Work. Der Teamkodex beantwortet Fragen wie zum Beispiel:

• Präsenztage: An welchen Wochen­tagen ist das gesamte Team im Büro?
• Zeitunabhängigkeit: Darf ich im Homeoffice zwischendurch meinen Einkauf erledigen, wenn ich dafür abends länger arbeite?
• Reaktionszeiten: Wie schnell muss ich auf E-Mails antworten?
• Erreichbarkeit: Wie mache ich sicht­-bar, ob und wann ich erreichbar bin?
• Meeting-Etikette: Wie gehen wir in Meetings mit der Video- und Stummschaltfunktion um?

Diese Fragen mögen banal klingen. Aber solange die Unternehmen keine Leit­linien definiert haben, ist nichts selbst­verständlich. Ein Regelwerk zu den Dos und Don’ts trägt nicht nur dazu bei, das Geschehen zu lenken, sondern auch, Vertrauen im Team zu schaffen und den Führungskräften die Angst vor Kontrollverlust zu nehmen.

Kollaborations-Tools nutzen 

Des Weiteren sind Kollaborations-Tools für erfolgreiches Remote Work unentbehrlich. Viele Firmen begnügen sich bei der Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz immer noch allein mit der E-Mail, doch das reicht nicht aus. Es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden in Echtzeit miteinander kommunizieren können und ihre Erreichbarkeit sichtbar wird – und das ist bei der E-Mail nicht der Fall. Zudem ist ein Überblick über Aufgabenverteilung und den jeweiligen Status quo sinnvoll, was über ein Aufgabenmanagement-Tool gewährleistet werden kann. 

Damit ist im Prinzip sogar mehr Kontrolle möglich, als wenn die Mitarbeitenden ohne ein solches Tool vor Ort arbeiten. Der Unterschied jedoch ist: Die Kontrolle mutet nicht negativ an, weil Ergebnisse und nicht die Menschen kontrolliert werden. Verhaltensregeln für den Umgang mit Tools gehören im Übrigen in den Teamkodex. Dort festgehalten, weiss jeder Mitarbeiter, wann er welches Tool wie nutzen soll.

Sozialen Austausch herstellen

Was immer wieder beklagt wird beim Thema Remote Work, ist der fehlende soziale Austausch. Das liegt vor allem daran, weil die Präsenz-Denke in uns ver­ankert ist à la «Frau Meier ist heute im Homeoffice? Dann frage ich sie das einfach morgen.» Damit wir diese Heran­gehensweise zukünftig loslassen kön­-nen, müssen alle Mitarbeiter, egal von wo aus sie arbeiten, die Möglichkeit haben, sowohl inhaltlich als auch auf so­zialer Ebene in Austausch zu gehen. Und vor allem müssen sie diese Möglichkeit auch nutzen. Denn Remote Work bedeutet nicht «aus dem Auge, aus dem Sinn». 

Zielführend ist, neue Rituale zu etab­lieren, welche die Interaktion unter den Mitarbeitenden fördern. Ich empfehle daher, die Kollaborationskanäle nicht nur inhaltlich, sondern auch für regelmäs­-sige virtuelle Treffen sowie Team-Chats zwecks sozialen Austauschs zu nutzen. So können sich die Mitarbeitenden beispielsweise wie im Büro morgens begrüssen oder sich gegenseitig Bescheid geben, wenn sie mal kurz nicht am Arbeitsplatz sind. Das sind Kleinigkeiten, die aber von grossem Wert für erfolgreiches mobiles Arbeiten sind. Eine Alternative zum Plausch in der Kaffeeküche ist ausserdem gemeinsames virtuelles Kaffeetrinken über Zoom oder ein anderes Video-Tool. 

Die Pandemie-Zeit aufarbeiten

Viele Unternehmen machen jetzt während der Coronakrise ihre Erfahrungen mit dem einen oder anderen Instrument, das sozialen Raum schaffen soll. Das Gleiche gilt für bestimmte Regelungen sowie für die Anwendung jeglicher Tools im Kontext des mobilen Arbeitens. All diese Erfahrungen gilt es zu nutzen, um zu einem passgenauen Konzept für Remote Work zu gelangen. Die Pandemiezeit aufzuarbeiten, ist eine grosse Chance bei der Frage, wie man künftig zusammenarbeiten will. Dabei sollten sowohl die Anhänger von Remote Work als auch die Skeptiker an einen Tisch geholt werden, um sich auszutauschen. Damit im Workshop aber nicht nur debattiert wird, sollte systematisch erfasst werden: Woran hat das mobile Arbeiten gehakt? Wo besteht Nachholbedarf? Und was hat gut geklappt? Wichtig ist, dass nachher nicht jeder sein eigenes Süppchen kocht. De­finiert jeder in seinem Bereich eigene Strukturen und Regeln, sorgt das letztlich mehr für Chaos als für Struktur. 

Das Management als Vorbild

Dass man sich wiederum für die Entwicklung dieser nicht an einem One-fits-all-Leitfaden orientieren kann, dürfte nach diesem Beitrag klar sein. Damit Remote Work funktioniert, bedarf es viel mehr als ein PDF mit zehn Punkten zur Remote-Führung und Selbstorganisation. Denn wie eingangs erwähnt, ist Remote Work eine tiefgreifende Veränderung der Arbeitskultur, mit der sowohl eine neue ­Haltung als auch eine neue Verhaltensweise einhergehen muss. 

Was allerdings generalisiert werden kann: Die Grundlage ist immer das richtige Mindset der Geschäftsführung. Das heisst, das Management muss hinter der Einführung von Remote Work stehen und selbst ein gutes Vorbild sein. Ansonsten steht das mobile Arbeiten schon von Anfang an vor dem Aus. Denn wenn der Chef oder die Chefin weiterhin von Montag bis Freitag zwischen 9 und 18 Uhr im Büro sitzt und zwischen 12 und 13 Uhr Mittagspause macht, werden sich die meisten Mitarbeiter nicht trauen, Flexibilität zu leben.