Projekte managen in der «VUCA»-Welt

Die Unternehmen müssen agiler, also schneller und flexibler werden. Das hört und liest man zurzeit überall. Doch was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext? Googelt man den Begriff, stösst man rasch auf das «Agile Manifest für Softwareentwicklung», das 2001 einige Vorreiter in den USA veröffentlichten. In ihm sind zwölf Prinzipien für die Software­entwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:

• Menschen sowie Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (in dem Projekt) ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen. Und:
• Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.

Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Projekte in den Unternehmen werden stets komplexer. Deshalb stehen die Unternehmen an einer Schwelle, an der die alten (Projekt-)Managementmodelle und -methoden nicht mehr ausreichen. Das Unternehmensumfeld ist so «VUCA» (vo­latility, uncertainty, complexity and am­biguity), also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, geworden, dass die tradierten (Projekt-)Managementmethoden eine Ergänzung brauchen. Es geht also nicht um ein «Entweder-oder», sondern ein «Sowohl-als-auch».

Entscheidungssituationen

Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Grossbritannien Ralph Douglas Stacey geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Hilfe zur Orientierung beim Beantworten dieser Frage.  Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die Wie-Achse. Sie steht für den Weg, wie eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die Was-Achse. Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die die Problemlösung erfüllen muss. Bei einem Projekt oder Vorhaben können sowohl die Ziele, die zu erreichen sind, als auch der bestmögliche Weg hierzu mehr oder weniger klar oder unklar sein.

Situatives Handeln

Der Stacey-Matrix zufolge ist eine (Management-)Entscheidung einfach, wenn ausser dem Ziel (und den Lösungsan­forderungen) auch der Weg dorthin klar ist – zum Beispiel, weil das Unternehmen bereits viel Routine im Lösen von entsprechenden Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt: anschauen, einordnen, ableiten, reagieren.

Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen (und/oder Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin unklar ist – zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist und das Unternehmen noch keine Erfahrung mit dem Lösen vergleichbarer Aufgaben hat? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex, und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren und so weiter – also in iterativen Schleifen arbeiten, um sich allmählich dem Ziel, das oft noch nicht definitiv feststeht, zu nähern. Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen und Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist. Zum Beispiel weil das Unternehmen zwar weiss «Wir müssen uns für die Zukunft wappnen», jedoch nur darüber spekulieren kann:

• Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt?
• Welche Problemlösungen sind dann technisch möglich?
• Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?

Dann ist vorübergehend nur ein scheinbares «Sich durchwursteln» und Starten von «Versuchsballons», also agieren sowie reagieren, möglich – bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte wird. Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projektes oder eines Vorhabens zu gelangen; ausserdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist.

Ist die Situation der Entscheidung «einfach» oder «kompliziert», kommt man in der Regel mit Standardprozessen sowie Lean-Ansätzen weiter. Ist die Entscheidungssituation hingegen «komplex» oder gar «chaotisch», sollte man sich agiler Methoden bedienen.

Ausgearbeitet wird dieser (Projekt-)Management-Ansatz in dem von Saras D. Sarasvathy, Professor an der University of Virginia (USA), entwickelten Effectuation-Ansatz.

Die Zukunft ist gestaltbar

Er wurde für Situationen und Konstellationen entwickelt, in denen Entscheidungen nicht auf Basis einer kausalen Logik, die auf begründeten Vorhersagen der Zukunft basieren, getroffen werden können, weil belastbare Prognosen aufgrund der hohen Unsicherheit gar nicht mög­lich sind.

Der Effectuation-Ansatz geht davon aus: Die Zukunft ist nur bedingt vorhersehbar. Sie kann jedoch durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestaltet werden. So zum Beispiel, wenn ein Unternehmen für sich entscheidet, dass in Zukunft die Entwicklung einer bestimmten Technologie forciert werden soll. Oder das Unternehmen beschliesst einen bestimmten Markt zu erschliessen, oder es will bei seiner Produktentwicklung auf die Trends in Sachen Vernetzung oder Miniaturisierung setzen. Dann re­duziert sich die Unklarheit, weil gewisse Basisentscheidungen über das Ziel und die Anforderungen, welche zum Beispiel die Problemlösungen erfüllen müssen, getroffen wurden.

Ebenso verhält es sich, wenn das (Projekt-)Management, weil noch keine belastbaren Aussagen zur Zukunft möglich sind, zum Beispiel entscheidet: Wir investieren versuchsweise den Betrag X in die Entwicklung der Technologie A und den Betrag Y in die Entwicklung der Technologie B, weil wir noch nicht wissen, welche Technologie sich durchsetzt, wir aber auf keinen Fall den technologischen Anschluss verlieren möchten. Dann plant das Unternehmen sozusagen ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln die Zukunft und die zentrale Frage lautet: Was ist der maximale Betrag, den wir verschwenden können, sollten unsere Versuche nicht von Erfolg gekrönt sein oder unsere Annahmen/Prognosen sich als unzutreffend erweisen? Auch das reduziert die Unklarheit.

Prinzipien zur Entscheidung

Saras D. Sarasvathy nahm in empirischen Studien Erfolgsmodelle unter die Lupe und leitete daraus folgende vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit ab:

Das Prinzip der Mittelorientierung

Das Prinzip der Mittelorientierung besagt, dass die verfügbaren Mittel bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele angestrebt werden – und nicht umgekehrt.

Das Prinzip des leistbaren Verlusts

Das Prinzip des leistbaren Verlusts besagt, dass der Verlust oder der Einsatz, den eine Firma verschmerzen kann, ohne zum Beispiel die Existenz zu gefährden (und nicht der erwartete Ertrag), bestimmen, welche Gelegenheiten wahrgenommen werden bzw. welche Schritte tatsächlich unternommen werden.

Das Prinzip der Umstände und Zufälle

Das Prinzip der Umstände und Zufälle besagt, dass alle unerwarteten Ereignisse, Geschehnisse, Umstände sowie Zufälle als eine Art Hebel zu einer Veränderung in der Unternehmung genutzt werden. Aus diesen werden in der Folge Innovationen sowie unternehmerische Gelegenheiten transformiert.

Das Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften

Das Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften besagt, dass Partnerschaften mit Personen oder Organisationen eingegangen werden, die bereit sind, trotz der bestehenden Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen zu treffen und eigene Mittel in die Kreation von Gelegenheiten zu investieren, sodass die Erfolgsaussichten steigen und die Erfolgsrisiken für die einzelnen Partner sinken.

Gemeinsam Neues schaffen

Basierend auf diesen vier Prinzipien entwickelte Saras D. Sarasvathy das dynamische Effectuation-Modell. Es zielt darauf ab, eine Vielzahl von Personen oder von Organisationen in einer von Ungewissheit geprägten Situation auf neue We­ge oder Ziele einzuschwören, sodass gemeinsam etwas ganz Neues geschaffen werden kann.

Dieses Modell des (Projekt-)Managements stellt vieles auf den Kopf, was Führungskräfte sowie (Projekt- und Change-)Manager gelernt und verinnerlicht haben – beispielsweise das Credo: Je genauer und detaillierter ein Projekt im Vorfeld geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten und Vorhaben, bei denen die Entscheidungssituation komplex oder gar chaotisch ist, ist dies fraglich.

Keine starren Pläne

Beim klassischen Projektmanagement ist man es ausserdem gewohnt, dass das Ziel jeweils vorgegeben ist und die Projekte ausgehend von diesem Ziel sozusagen rückwärts geplant werden – mit Meilensteinen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Ist das Ziel jedoch unklar oder steht es gar unter Vorbehalt, etwas das für viele Projektmanager ungewohnt sowie hochgradig verunsichernd ist, erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln – und man schaut einmal, wie weit und wohin man damit kommt.

Ein solches (Verfahrens-)Modell setzt voraus, dass Führung (Entscheidungs-)Macht zum Beispiel an die Projektbeauftragten abgibt. Sie muss es zudem aushalten, wenn diese unkonventionelle Lösungswege beschreiten – schliesslich soll ja etwas ganz Neues geschaffen werden. Aber auch bei den (Projekt-)Mitarbeitern, die es gewohnt sind, dass ihnen die Führung klare Zielvorgaben macht, ist ein Umdenken nötig. Sie müssen lernen, mit einem vorübergehenden Führungsvakuum zurechtzukommen – so lange, bis belastbare (Zukunfts-)Aussagen möglich sind und die chaotische oder komplexe Entscheidungssituation somit kompliziert oder einfach wird.

Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich immer wieder kritisch zu fragen, ob man sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet – ein solches Vorgehen lässt sich mit den tradierten Methoden im Management, welche sich vor allem auf definierte Massnahmenpläne mit hinterlegten Meilensteinen sowie auf Kennzahlen stützen, schwer vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn auch die Methoden und Verfahren, um das Ziel zu erreichen, in keinem Verfahrenshandbuch beschrieben sind, sondern agil, also situativ und kontextabhängig entschieden wird, welcher Lösungsansatz gewählt wird. Eine Verschwendung von Ressourcen und wenig effektiv wäre es, einfach lösbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen.

Anders ist es, wenn beispielsweise aufgrund eines dynamischen Umfelds die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder sogar chaotisch ist. Dann ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projekts – zum Beispiel mithilfe der Stacey-Matrix – bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschliessend für ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden.

Über Vorgehen reflektieren

Werden Projekte jedoch unreflektiert agil angegangen, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns allerdings hoch. Hinzu kommt, dass sich in einem solchen Fall die Beteiligten in ihrer Annahme bestätigt fühlen, dass Agilität nicht funktioniert. Agilität setzt also voraus, dass die Projektbeteiligten das Denken verinnerlicht haben: Abhängig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der Lösungsweg sind, ist ein unterschiedliches Vorgehen bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchführung nötig. Und dieses Bewusstsein gilt es bei allen Beteiligten zu entwickeln.