Mutual Coaching als Basis für die lernende Organisation

Moderne und vermehrt digitale Geschäftsmodelle werden zunehmend komplexer. Es geht dabei um weit mehr als ­digitale Prozesse und Entscheidungen. Wir sind in der sogenannten Vuca-Welt angekommen. Vuca steht für vola­tility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität). Es stellt sich die Frage, was getan werden muss, damit Mitarbeitende und Führungskräfte die Herausforderungen der künftigen Ar­beits­welt engagiert und mit Begeisterung ­angehen und damit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen können.

Freiräume als Basis

Auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0 sind Themen wie «Desk-Sharing», «Bring your own device» oder «Crowdworking» bereits in vielen Unternehmen umgesetzt. Hier hat die Covid-19-Situation für eine Beschleunigung gesorgt. Eine zusätzliche Herausforderung für die ganze Arbeitsgesetzgebung dürfte die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort werden. Mit Laptop und Internet-Zugang kann heute in vielen Berufen theoretisch von jedem beliebigen Ort im Team oder an ­einem Projekt gearbeitet werden. Der ­Arbeitsmarkt (und damit auch viele ­Kunden) sind in diesem Punkt deutlich fordernder ­geworden.

Arbeiten in der Transformation bedeutet allerdings auch, explorativ unterwegs zu sein. So könnten Firmen vermehrt ­gezielt Freiräume zur Verfügung stellen, um Neues auszuprobieren. Die Mitarbeitenden würden so zusätzlich ermuntert, die Zukunft mit ihren Ideen aktiv mit­zugestalten. Während früher der Ansatz war, Fehlschläge zu vermeiden, wird heute Mut benötigt, etwas schnell zu ­versuchen, das nicht garantiert zum Erfolg führt. Menschen brauchen Freiraum, um kreativ oder gar innovativ zu sein.

Mentoring neu denken

Schaut man die Herausforderung noch etwas breiter an, gibt es weitere Möglichkeiten: In der vernetzten Welt ist Zu­sammenarbeit über Bereichs- oder später sogar Unternehmensgrenzen hinweg ein Thema. Das heisst, Austausch von Wissen sowie Zugang zu Institutionen und ­Personen, zu denen man bisher keinen ­Kontakt hatte, ist gefragt – oder sogar erforderlich? Wenn sich eine Firma inskünftig mehr als innovatives Unternehmen aufstellen will, ändert das grundsätzlich die Art, wie zusammengearbeitet wird. Sprecher meinte dazu, dass Kunden wie Mitarbeitende erwarten dürfen, dass sich die «Fähigsten» jeweils ihres spe­zifischen Themas annehmen und nicht einfach die per Funktion dazu «Legitimierten». Selbstredend ist das eine Kulturfrage. Nebst einigen Tools gibt es auch eine wachsende Anzahl von Methoden und Ansätzen, welche diesen Prozess ­unterstützen können.

Das bedeutet, dass in einem ersten Schritt beispielsweise das klassische Mentoring neu und vor allem breiter gedacht werden soll. Das könnte insbesondere für KMU ein pragmatischer und schneller Weg sein, nicht nur betriebsinterne
Weiterbildung aller Art, sondern auch Führungsnachwuchskräftetrainings oder gar Nachfolgeoptionen zu erhalten. In ­einem zweiten Schritt könnte das fir­menübergreifend angedacht und drittens schliesslich sogar ganz offen, also global, ausprobiert werden.

Das klassische Mentoring

Die meisten grösseren Unternehmen kennen klassisches Mentoring für das be­rufliche und persönliche Weiterkommen. Eigentlich ist dies jedoch eine ideale ­Methode für KMU, die oftmals in Nischen oder sehr spezifischem Wissen unterwegs sind. Zudem ist es kostengünstig und wirkt sehr integrativ. Mentoring soll den Dialog und den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitenden fördern. Mit solchen Programmen unterstützen in den meisten Fällen erfahrene Mitarbeitende als Mentoren jüngere Personen als Mentees in der Weiterentwicklung der jeweiligen Kompetenzen.

Mentoring steht für einen strukturierten Erfahrungsaustausch zwischen zwei Menschen unterschiedlicher Entwicklungs- und Hierarchiestufen, die sich regelmässig zu verschiedenen Themen der Karriere und des Berufs austauschen. Es ist kein Ersatz für Entwicklungsgespräche mit der vorgesetzten Person, eine fach­liche Weiterbildung oder das Lösen von Konfliktsituationen. Es richtet sich an Mitarbeitende, die ihre Kompetenzen ­ausserhalb des eigenen Aufgabengebiets ausbauen, das persönliche Netzwerk erweitern, Eigeninitiative ergreifen und sich persönlich engagieren wollen.

In der Regel liegt eine Herausforderung darin, dass Führungskräfte gut aus­ge­bucht und mit Entwicklung innerhalb der eigenen Linie beschäftigt sind. Diese haben kaum Interesse daran, sich zu­sätzlich und «ehrenamtlich» zu betätigen. ­Ausserdem bevorzugen gerade jüngere Mitarbeitende Ausbildungen und Entwicklungen «off the job». Vielfach sind solche von der Personalabteilung ad­ministrierten Programme auch zu wenig mit den Entwicklungsplänen der Linie ­abgestimmt. Das Thema braucht offenkundig neuen Schwung und bei den Betei­ligten einen grösseren Nutzen.

Das Reverse Coaching

Um den Punkt des gegenseitigen Nutzens zu optimieren, müsste mehr Gegenseitigkeit eingeführt werden. Reverse Coaching oder Reverse Mentoring ist der ­Ansatz dazu. So kann das Coaching allen Beteiligten mehr inhaltlichen Nutzen bringen und allenfalls später sogar firmenübergreifend angewendet werden. Es sind also nicht mehr primär «Ältere», die den «Jungen» zeigen, wie es geht. Es ist auch das junge Talent, das den er­fahrenen Mitarbeiter in einem neuen ­Gebiet coacht. «Usually, most experienced workers provide the most input, make decisions and provide mentorship to newer employees. But the fast-moving technology had reversed this logic in some places. Older employees may have experience and insight, but they may also lack strong skills in newer techno­logies», wie Bessieres festhält.

Reverse Coaching verfolgt somit einen typischen Sharing-Ansatz. Kollegen teilen ihr Wissen mit Kolleginnen, lernen dabei gleichzeitig etwas über deren Arbeitsalltag und profitieren von deren spezifischen Erfahrungen. Es ist ein gegenseitiges Geben und Nehmen und auch deshalb ein kulturelles Thema. Im Ge­gensatz zur klassischen Top-down-Methode wird bewusst auch Wissen von ­unten nach oben gegeben. So wird ein Perspektivenwechsel für beide ermöglicht. Ein Begriff wie «Mutual Coaching» oder «Gegenseitiges Coaching» wäre ­begrifflich vermutlich treffender.

Als Thema eignet sich alles, wovon der eine Mitarbeiter mehr Ahnung hat als der andere. Damit erhalten wir auch noch eine Schnittmenge mit dem Stärken-­Management. Es wäre anzunehmen, dass die Jüngeren etwas fitter sind in Themen, welche die Digitalisierung betreffen. Coaching-Thema kann der versierte Umgang mit dem Intranet, Social Media oder bestimmten Apps sein.

Der Digital Native kann den tendenziell älteren Mitarbeiter aber auch in die Weiten neuer Arbeitsmethoden einweihen oder Tipps geben, welche Plattformen sich für Marketing eignen. Er erhält so ehrliches Feedback von jemandem, der die Kanäle aktiv nutzt. Auch können im Mutual Coaching Fragen aufgegriffen werden, welche die jungen Generationen beschäftigen. Das hilft dem Mentee, ein Verständnis für seine jungen Mit­arbeiter zu entwickeln und deren Bedürfnisse ­besser bedienen zu können.

Als Lehrstoff für den älteren Kollegen kommen all die klassischen Themen wie Führung in verschiedenen Situationen, Netzwerken, Projektlernen, Gelassenheit, ­po­litisch geschickter Einbezug von Anspruchsgruppen und viele weitere in ­Betracht. In der Gruppe wären Themen wie «Was heisst Verantwortung über­nehmen» oder «Sicht auf das grosse Ganze» spannend.

Eigentlich muss kein Thema vorgegeben werden; es ist schlicht ein Abgleich zwischen Angebot und Nachfrage. Wichtig ist das personelle Set-up: Ist es wie ­üblich ein Tandem, so steht mehr der ­Coaching-Gedanke im Vordergrund. Soll es gar eine Gruppe sein (aus Effizienz­gründen vier oder maximal fünf Per­sonen), soll klarer strukturiert vorge­gangen werden und die individuellen ­Fragen oder Themen sind beliebiger. Die Voraussetzungen sind einfach und entsprechen dem klassischen Mentoring:

• Freiwilligkeit, Offenheit und Diskretion
• Zwischen den Beteiligten sollte eine Sympathie bestehen, sodass ein vertrauensvolles, respektvolles Miteinander möglich ist.
• Die hierarchische Stellung innerhalb des Unternehmens sollte sich zwischen dem Tandem (in der Gruppe ist das ­weniger wichtig) unterscheiden, es darf keine Konkurrenzsituation oder gar hierarchische Abhängigkeit be­stehen.
• Für das Programm sollte es einen in­ternen Ansprechpartner geben, der die Tandems oder Teams zusammenstellt, die Regeln und den Ablauf erklärt und alles koordiniert.

Vorteile des Mutual Coachings

Für ein KMU hat die Einführung von ­Mutual Coaching viele Vorteile und ­Potenziale. So kann dies eine Basis für eine lernende Organisation bilden, wo eher junges Wissen und Management-­Erfahrungen geteilt werden. Das bricht Hierarchien auf, optimiert Wissenstransfer und fördert gegenseitiges Verständnis. Kurz: Es ermöglicht Kollaboration und beschleunigt sie.

Es ist davon auszugehen, dass eine Firma mittelfristig besser und schneller auf die Erfordernisse der Zukunft angepasst werden kann. Nebst kulturellen Vorteilen sollte relativ schnell betriebswirtschaft­licher Nutzen entstehen. Mit Blick auf die stärker an Bedeutung gewinnenden Vielfalts ansätze kann diese Art von ­gegenseitigem Coaching ebenfalls sehr ­interessant sein: Das Unternehmen erfährt aus erster Hand, was die jungen oder neuen Mitarbeitenden wollen. Darauf kann es das Marketing oder auch die Rahmenbedingungen und Angebote als Arbeitgeber ausrichten.

Gestandene Mitarbeitende oder Führungskräfte können sich auch Vorteile ­erhoffen. Sie blamieren sich nicht in einer Gruppe, sollten auch völlig banale Fragen gestellt werden. Zudem ist das eine massgeschneiderte, individuelle Weiterbildung der eigenen Medien- oder Methodenkompetenz. Der Austausch mit einer Person einer anderen Generation, anderen Hierarchien und auch anderen Geschäftsbereichen sollte positive Auswirkungen auf die eigene Führungskompetenz haben. Daneben können auf diese Weise auch Führungsnachwuchskräfte gefördert oder längerfristig gar Nachfolgeplanungen aufgegleist werden – alles Themen, die in zahlreichen KMU höher priorisiert sein müssten.

Für die jungen Mitarbeitenden bedeutet die Teilnahme an einem solchen Programm Sichtbarkeit im Unternehmen, Wertschätzung und eine Erweiterung des persönlichen Netzwerks. Es dür­tte auch der eigenen Karriere nützlich sein. Weil heute an Fachhochschulen nur noch die Anwendung eines Themas im Vor­dergrund steht, nicht aber das gesamt­heit­liche Verstehen, hilft und schafft die Teilnahme an einem Mutual Coaching ­Verständnis und Respekt für bewährte Prozesse oder politische Hintergründe.

Ob Coachings online oder offline durchgeführt werden, ist egal. Vermutlich wird eine gesunde Mischung den grössten Mehrwert generieren. Für einige Fragestellungen bietet sich eine digitale Um­setzung des Mutual Coachings geradezu an: Viele Skills, die der junge Kollege dem potenziell älteren Mitarbeitenden ver­mitteln kann, haben irgendetwas mit Digi­talisierung zu tun. Learning by doing ist angesagt. Mit Online-Meetings haben spätestens seit Beginn der Covid-Krise schliesslich die meisten Firmen Erfah­rungen gesammelt. Davon lässt sich beim gegenseitigen Coaching pro­fitieren und damit ist das Tandem oder die Gruppe ­bereits in der ersten Thematik drin.

Ein möglicher Ansatz

Aus- und Weiterbildung in der Vuca-Welt bedingt wie erwähnt auch eine Trans­formation der Arbeitsmethoden. Die sich stetig ändernden Aspekte aus Werten, Kultur, Aufgaben, Prozessen und Kundenverhalten zwingen auch zu neuen Methoden und Vorgehensweisen. Zudem wirken sie dem viel beschworenen Fachkräftemangel entgegen.

Mit dem Ausprobieren neuer Arbeits­weisen wird eine Firma inhaltlich, me­thodisch und netzwerktechnisch massiv ­bereichert. Für bestehende Mentoring-­Programme wäre die Umstellung auf ­Mutual Coaching ein Fortschritt. Damit werden Kooperations- und Kollaborationsfähigkeiten verstärkt, (Führungs-)Nachwuchskräfte weitergebildet und mittelfristig vielleicht sogar die Nachfolge geregelt. Und wenn die Welt der ­eigenen KMU zu klein erscheint, findet sich bestimmt ein Partnerunternehmen auf Augenhöhe und der erste Schritt zu Open ­Innovation ist gemacht.