Unternehmen, die vor und in der Transformation stehen, übersehen oft, dass in den Transformationsprozessen eine individuelle Vorgehensweise gefragt ist. Das beginnt bei den einzelnen Menschen und hört bei den Teams nicht auf. Die Zeiten sind endgültig vorbei, in denen es einem Unternehmen gelang, die unternehmerischen Herausforderungen mit einer einheitlichen Teamstruktur, die für alle Teams im Unternehmen gilt, zu stemmen. Es gibt folgende Formate der Teamorganisation: das managergeführte, das selbstführende, das selbstgestaltende und das autonome Team. Hinzu kommt das Unterstützer-Team, dem eine besondere Aufgabe zufällt.
Team-Formate
Das managergeführte Team
Im managergeführten Team agiert die Führungskraft traditionell und klassisch als Manager und sorgt dafür, dass die Teammitglieder die ihnen übertragenen Aufgaben bestmöglich ausführen. Ziel ist, das operative Tages- und Kerngeschäft am Laufen zu halten. Entsprechend wird das Team hierarchisch und mit Vorgaben und Anweisungen geführt. Der Teamleiter führt aufgabenorientiert und geht sehr strukturiert vor. Zwar holt er bei wichtigen Entscheidungen die Zustimmung der Mitglieder ein, aber letztendlich trägt er die Verantwortung, trifft die Entscheidungen und kontrolliert die Einhaltung der Vorgaben und Anweisungen.
Das selbstführende Team
Im selbstführenden Team hingegen können die Teammitglieder neben der Ausführung der Arbeit selbst entscheiden, wie sie arbeiten wollen. Meistens arbeiten die Teams selbstorganisiert in einem vorgegebenen festen Rahmen, der Struktur, Halt und Orientierung verleiht. Das Team bestimmt über die Arbeitsabläufe sowie die Aufgaben- und Zeitplanung. Ab diesem Teamformat – dem selbstführenden – nimmt der Selbstorganisationsgrad stetig zu. Die Teammitglieder arbeiten immer selbstständiger und eigenverantwortlicher.
Das selbstgestaltende Team
Das gilt auch für das selbstgestaltende Team: Die Teammitglieder legen neben der Gestaltung der Arbeitsabläufe die Teamzusammensetzung fest und passen diese den Projekterfordernissen an.
Das autonome Team
Das autonome Team arbeitet autark und erhält wenig bis gar keine Anleitung von der Geschäftsführung. Zu den Zielsetzungen autonomer Teams gehört die Kreation neuer Geschäftsfelder und zukunftsgerichteter Geschäftsideen.
Individuelle Teamführung
Die Beschreibung der Charakteristika des managergeführten Teams sowie der selbstführenden, der selbstgestaltenden und der autonomen Teams zeigt, dass jedes Team individuell geführt werden sollte, insbesondere, wenn es darum geht, die komplexen Transformationsprozesse zu bewältigen. Dazu braucht es Führungskräfte, die sich individuell auf die unterschiedlichen Teammitglieder und Teams einstellen und stets das angemessene Führungshandeln in Anwendung bringen können. Entscheidend jedoch ist die Hilfestellung durch das Unterstützer-Team. Es begleitet die anderen Teams bei der Durchführung und Erledigung der spezifischen Aufgaben und unterstützt sie bei der Erreichung ihrer Ziele. Es analysiert, welche Schwierigkeiten es bei der Arbeit der anderen Teams gibt, und bietet Hilfe bei der Problemlösung an.
Überschaubare Betreuung
Die Leitwerte des managergeführten Teams sind Schnelligkeit, Effizienz, Effektivität und Konsequenz in der Zielerreichung. Denn die Prozesse und Abläufe müssen funktionieren, die Aufgaben erledigt werden. Kommunikation findet im Rahmen eines sachlichen Austauschverhältnisses statt: Die Führungskraft reagiert auf die Leistung der Mitarbeitenden mit Bezahlung, Lob oder Sanktion. Ziele werden auf der Grundlage von standardisierten Prozessen und gezielten Absprachen getroffen. Die Aufgabe des Unterstützer-Teams liegt darin, das Team bei der Ausführung seiner Aufgaben zu betreuen.
Allerdings fällt diese Aufgabe überschaubar aus, weil das managergeführte Team von einer starken Führungskraft begleitet wird. Wenn aber die Effizienz und Effektivität der Prozesse des operativen Geschäfts gefährdet sind, greift das Unterstützer-Team ein.
Zunehmende Unterstützung
Wie bereits erwähnt, steigt der Grad der Selbstorganisation und der Eigenverantwortung bei den selbstführenden, selbstgestaltenden und autonomen Teams kontinuierlich an. Bei dem selbstführenden Team geht es vor allem darum, das Vorgehen bei den Arbeitsabläufen und der Aufgaben- und Zielplanung zu optimieren. Weil die Teammitglieder meistens über wenig Erfahrung im eigenverantwortlichen Arbeiten verfügen, fällt die Begleitung durch das Unterstützer-Team oft recht umfangreich aus.
Die Teammitglieder entwickeln sich sukzessive zu Verantwortungsträgern, die ihre Arbeit zunehmend selbst organisieren und eigene Entscheidungen fällen. Ihre Eigenständigkeit schreitet voran, wobei sie aber immer noch auf der Basis von Richtungsvorgaben arbeiten.
Das Konzept der selbstführenden Teams kann nur funktionieren, wenn einige Grundvoraussetzungen erfüllt sind. Dazu gehört, dass die Leitenden bereit sind, Macht, Befugnisse und Einfluss abzugeben und eine Führung zu akzeptieren, die auf mehreren Schultern ruht, auch auf den Schultern der Teammitglieder. Der Übergang zum selbstführenden Team erfordert also von allen Beteiligten ein Umdenken. Es ist klar, dass das Unterstützer-Team an dieser Stelle wertvolle Hilfe leisten kann, indem es den Mitgliedern des selbstführenden Teams zum Beispiel dabei hilft, sich mit agilen Methoden wie Scrum und Design Thinking vertraut zu machen und den Grad des selbstorganisierten Arbeitens immer mehr zu erhöhen.
Kraftvolle Zuarbeit
Ein selbstgestaltendes Team nimmt direkten Einfluss auf die Teamzusammenstellung – das ist der grosse Unterschied zum selbstführenden Team. Darum bietet das Unterstützer-Team gerade in diesem Bereich an, die Teammitglieder bei der Bewältigung der neuen Aufgabe unter die Arme zu greifen. Diese müssen zudem lernen, wie es gelingt, Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe zu nehmen. Da das Konzept des Selbstmanagements weiter intensiviert wird, setzt die Unterstützung durch das Unterstützer-Team auch hier an.
Ausserdem nimmt die Enthierarchisierung in selbstgestaltenden Teams weiter zu. Diese kann so weit reichen, dass die Teammitglieder ihre Aufgabenerledigung selbst organisieren sowie für die Prozesse insgesamt verantwortlich sind. Darum sind sie auf die kraftvolle Zuarbeit des Unterstützer-Teams angewiesen.
Unterstützung auf Höchststufe
Bei einem autonomen Team bestimmen die Mitglieder über das grundsätzliche Ziel und die Hauptaufgabe des Teams. Der Grad der Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation erreicht die Höchststufe. In autonomen Teams ist der Ansatz «Führung ohne Führungskraft» verwirklicht: Die Teammitglieder bestimmen darüber, wer in das Team aufgenommen wird, tragen Budgetverantwortung und entscheiden über Gewinnausschüttungen, Boni und selbst bei disziplinarischen Fragen.
Autonome Teams benötigen eine Lernkultur, in der die Mitglieder Fehler nicht vertuschen oder verschweigen, sondern offen benennen. Dies gelingt, wenn sie darauf vertrauen können, wegen eines Fehlers nicht zum Schuldigen erklärt zu werden, sondern, dass jeder Fehler als Startschuss für einen Lernprozess interpretiert wird. Der Begriff der «Feh-Ler-n-Kultur» beschreibt treffend, worum es geht: Im Fehler ist das Lernen bereits enthalten. Jedem Fehler folgt ein Lernschritt, ein Fehler ist die Initialzündung für einen Verbesserungsprozess. Damit sich die «Feh-Ler-n-Kultur» im autonomen Team etablieren kann, braucht es die Hilfestellung durch das Unterstützer-Team.
Souverän führen
Eine Führungskraft kann mit allen Teamformaten zugleich konfrontiert werden. Darum sollte sie über die Kompetenz verfügen, jedes der heterogenen Teams angemessen zu begleiten. Es liegt in ihrer Verantwortung, insbesondere das Unterstützer-Team zu entwickeln, weil ihm die zentrale Aufgabe zukommt, insbesondere in stürmischen Transformationsprozessen die anderen Teams zu befähigen, ihren Aufgaben effektiver und effizienter nachzukommen.
Diese Herausforderung lässt sich durch souveräne Führungspersönlichkeiten bewältigen. Führungssouveränität meint, unterschiedliche Teams und Teammitglieder flexibel der jeweiligen Aufgabe und dem jeweiligen Entwicklungsstand und Reifegrad gemäss zu führen. Eine souveräne Führungspersönlichkeit erkennt unter Berücksichtigung der jeweiligen kontext- und personenspezifischen Umfeldbedingungen antizipativ, welches Führungshandeln erforderlich ist, um eine herausfordernde Führungssituation zu meistern – auch die Herausforderung, allen Formaten der Teamorganisation mit dem richtigen Führungsstil gerecht zu werden.
