Zahlreiche Herausforderungen, denen sich ein Unternehmer heute stellen muss, können nicht nur durch einfache Standardlösungen bewältigt werden. Ist ein Training für Verkäufer die einzige Massnahme, um neue Kunden zu gewinnen? Kann eine Organisationsanpassung alleine die Qualität unserer Dienstleistungen und Produkte verbessern? Solche und andere Fragen stehen am Anfang einer sauberen Analyse. Dabei zeigt sich in der Praxis immer mehr, dass die Kombination verschiedenster, untereinander abgestimmter Massnahmen erfolgversprechend, ja sogar unabdingbar ist.
Umfassende Analyse
Ein grösseres KMU, mit mehreren Filialen in der Schweiz, wollte sich neu am Markt ausrichten. Es verfügte über zwei Bereiche, den reinen Warenhandel und das Dienstleistungsgeschäft. Während das Handelsgeschäft hervorragend lief, hatte man im Dienstleistungsbereich Nachholbedarf. Der Kunde wollte eine Neupositionierung des Dienstleistungsgeschäfts, eine Art Relaunch, mit dem Ziel, den Umsatz in diesem Bereich signifikant zu erhöhen. Die ersten Gespräche des Unternehmens mit einer Werbeagentur zeigten schnell auf, dass die Aufgabenstellung vertieft analysiert und ganzheitlich angegangen werden musste. Deshalb holte die angefragte Werbeagentur, in Absprache mit dem Kunden, einen Strategie- und Organisationsspezialisten mit ins Boot.
Dieser führte eine eigens auf den Kunden zugeschnittene 360-Grad-Analyse durch (Befragung von Kunden, Interview mit Mitarbeitenden aller Stufen und eine Sicht von aussen). Die Ergebnisse zeigten auf, dass nebst einer neuen Marketingstrategie und Marketing-Kommunikationsmassnahmen auch die Vertriebsorganisation und die Vertriebsprozesse angepasst werden mussten, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Wir gehen im Folgenden detaillierter auf dieses Praxisbeispiel ein.
Das Praxisbeispiel
Beim Kunden handelt es sich um ein grösseres Unternehmen der Baunebenbranche (B2B) in der Schweiz. Die rund 450 Mitarbeitenden verteilen sich auf fünf Filialen über die ganze Schweiz. Nebst Einkauf, Logistik und Technik ist ein grosser Teil der Belegschaft im Verkaufs- und Service-Aussendienst tätig.
Die Firma betreibt zwei Hauptgeschäftsbereiche. Die grössere Sparte ist die Handelssparte, bestehend aus Vertrieb von Produkten/Komponenten für Gebäudetechnik (B2B). Sie trägt rund 80 Prozent zum Gesamtumsatz des Unternehmens bei. Die kleinere Dienstleistungssparte erstellt für ihre Kunden energetische Berechnungen und Planungsunterlagen. Auf deren Basis konzipiert und verkauft sie Systemlösungen. Zusätzlich werden Montage-, Installations- und Wartungsarbeiten angeboten.
Problemstellung
Die Unternehmung als Ganzes ist auf Erfolgskurs. Mit der Handelssparte zählt die Firma zu den marktführenden Unternehmen der Branche. Das Dienstleistungsgeschäft ist ausbaufähig, hier wird das Potenzial nicht optimal ausgeschöpft. Aufgrund einer umfassenden Marktanalyse (Konkurrenzdruck, Globalisierung, Preiserosion) muss man hingegen mittelfristig mit sinkenden Marchen im angestammten Handelsgeschäft rechnen. Zudem werden die Produkte immer komplexer und somit erklärungsbedürftiger. Die Prognosen für das Dienstleistungsgeschäft, insbesondere die Wachstumspotenziale, sehen hingegen vielversprechender aus.
Deshalb lag es für die Unternehmensleitung auf der Hand, die Dienstleistungssparte weiter auszubauen, den Anteil am Gesamtumsatz zu erhöhen und Marktanteile zu gewinnen. Zu diesem Zweck strebte die Unternehmensleitung eine Neupositionierung der Dienstleistungssparte an und definierte folgende Grob-ziele:
- Bessere Bekanntheit des Unternehmens als integraler Systemlösungs-Anbieter
- Steigerung der Reputation als Dienstleistungsunternehmen
- Steigerung der Kundenzufriedenheit
