Mit Design Thinking komplexe Herausforderungen lösen

«Fast jeder kann sich eine Idee ausdenken. Was wirklich zählt, ist die Weiterentwicklung zu einem praktischen Produkt.» Das sagte Henry Ford bereits vor einigen Jahrzehnten, und das Zitat ist aktuell wie nie. Verkrustete Strukturen, Hierarchiegebaren, Überforderung durch ein turbulentes Tagesgeschäft: All dies hindert Unternehmen daran, mit Hilfe innovativer Produkte die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Blickt man auf Grosskonzerne wie BMW, SAP oder Google, scheint es eine handfeste Lösung für diese Herausforderung zu geben: Design Thinking.

Interne Potenziale fördern

Viele Mittelständler winken an dieser Stelle bereits ab. Schliesslich haben sie in den seltensten Fällen auch nur vergleichbare finanzielle Möglichkeiten, um Pilotprojekte zu starten und verschiedene Ideen erst einmal auszuprobieren, bevor final investiert wird. Das ist zu kurz gedacht: Auch sie können mit Hilfe der Methode gute und erfolgreiche Lösungen entwickeln. Gleichzeitig besteht auch die Chance, sich Ideen der Big Player zu Nutze zu machen. Denn die Probleme sind oftmals dieselben – die Grundbedürfnisse der Menschen haben sich im Laufe der Zeit einfach geändert. Das, was nun bei beiden wirklich zählt, ist eine Veränderung im Mindset, um zu einer lernenden Organisation zu werden und Bildung und Wissen als Schlüssel für die Unternehmensführung einzusetzen.

Oft ist vielen Unternehmensführern gar nicht klar, wie viel Wissen eigentlich innerhalb ihrer vier Betriebswände bereits existiert. Denn der Arbeitsalltag ist zumeist von administrativen Dingen überlagert, sodass man als Chefin oder Chef aktiv gefordert ist, eigene Denkräume zu schaffen. Unter anderem geht es darum, die Frage zu beantworten, wie Innovation innerhalb des eigenen Unternehmens aussehen kann. Neue Strukturen und Ideen sterben schnell, wenn die Führung nicht vorbehaltlos dahintersteht. Vor allem in den ersten Jahren haben Unternehmen damit zu kämpfen, ihre Vision neuen Mitarbeitern und Kunden schmackhaft zu machen.

Eine Herzensangelegenheit

Damit das gelingt, wird das eigene Angebot auf Herz und Nieren getestet und verfeinert, bis es perfekt ist beziehungsweise bis eine emotionale Verbindung zwischen dem Unternehmen und ihrer Umwelt vorhanden ist. Doch das ist erst der Anfang: Danach sind Gründer Tag für Tag gefordert, diese Vision, die am Anfang eines jeden Unternehmens steht, auch bedienen zu können.

Nicht selten verkauft sich der Service dann jedoch nicht so wie erhofft und Unebenheiten pflastern den Weg, wie zum Beispiel:

• Kunden sind nicht so begeistert von dem Service, weil ...
• Neue Mitarbeiter verstehen das Warum nicht ...
• Neue Wettbewerber und Technologien lassen den Service schnell alt und überholt wirken.

Schliesslich ist es ein Mangel an Kunden in Kombination mit ineffizienten, operativen Prozessen, was viele Unternehmer vor die Entscheidung stellt, ob sie weiterkämpfen oder ihren Traum aufgeben sollten. So geht es jedoch nicht nur kleinen Unternehmen, auch der ein oder andere Global Player hat mit Wachstumsproblemen zu kämpfen. So musste 2008 etwa Howard Schultz, der Gründer von Starbucks, ins laufende Geschäft zurückkehren, um den Konzern zurück zu seinen Wurzeln zu führen.

Grosse Herausforderungen

Zu schnelles Wachstum und auch zu austauschbar: Das amerikanische Unternehmen hatte seinen Weg und seine Vision verloren. Und das blieb auch bei den Kunden nicht unbemerkt. Doch Schultz gelang es, das Ruder nochmal herumzureis­sen, indem er den Fokus wieder auf die Herzensangelegenheit von Starbucks legte: Kaffee und absolut zufriedene Kunden. Mit Erfolg: Vor einiger Zeit verkündete der 63-Jährige seinen Rücktritt – und übergibt seinem Nachfolger nun ein Unternehmen, dessen Börsenwert er in dieser Zeit versechsfachte.

Wenn der Gründer nicht jeden Tag vor Ort ist und das Ruder führt, geraten die meisten Unternehmen irgendwann ins Stocken: Festgefahrene Strukturen und das übermächtige Tagesgeschäft bestimmen den Ablauf – für Innovation bleibt da kein Raum mehr. Gilt es dann, das Geschäft auf neue Kundenbedürfnisse zuzuschneiden oder auf neue Märkte zu erweitern, herrscht grosse Ratlosigkeit. In der Regel gibt es niemanden, der sich dann befähigt fühlt, diesen Wandel an der Seite des Gründers zu begleiten.

Dabei muss es gar nicht erst so weit kommen: Damit ein Unternehmen seinen erfolgreichen Weg gar nicht erst verlässt, muss das gegenwärtige System als Grundlage erfasst und als Basis für Innovation betrachtet werden. Das Motto «Never change a winning team!» kann man hier vergessen.

Statt sich gemütlich einzurichten, sollte man alle Augen und Ohren offenhalten, um auf veränderte Kundenbedürfnisse und -nutzen schnell reagieren zu können. Die gute Nachricht: Diese Aufgabe fällt nicht dem ohnehin schon zeitlich voll ausgelasteten Gründer zu. Als Eigentümer ist er stattdessen gefordert, mit seinem Team zusammenzuarbeiten, um eine Landkarte der Kunden aufzufrischen und die wichtigsten Werkzeuge, die das einzigartige Service-Angebot ausmachen, zu kennen. Diese Werkzeuge müssen dann gezielt replizierbar gemacht werden. Sobald dieses System errichtet und angelaufen ist, kann der Eigentümer seine Aufmerksamkeit endlich wieder seiner wichtigsten Aufgabe zuwenden: die Gestaltung der Zukunft seines Unternehmens.

Interdisziplinäre Teams

Viele Gründer sind gefordert, dafür zu sorgen, dass die täglichen operativen Systeme für die Produkte die nahtlose Serviceerfahrung liefern, die das Unternehmen letztlich seinen Kunden verspricht. Dazu ist es notwendig, dass das ganze Team an der gemeinsamen Vision ausgerichtet wird. Denn die Unternehmenszukunft geht alle etwas an.

Design Thinking ist eine hervorragende und effiziente Möglichkeit, dieser Herausforderung nachhaltig zu begegnen. Denn Design Thinking bringt viele unterschiedliche Elemente eines Gesamtprozesses zusammen. Bei dieser Methode werden verschiedene, mögliche Lösungsansätze in einem interdisziplinären Team durchgespielt, bis schliesslich eine Lösung für die Probleme gefunden und eine Basis für neue Möglichkeiten gelegt ist.

Design Thinking ist ein Prozess, der mit der eigenen, individuellen Herausforderung beginnt und auf die mehrere, iterative Phasen folgen, die allesamt auf Empathie setzen.

Neue Lösungen

Mittels Interviews, Beobachtungen und Erfahrungen mit dem Kunden werden seine Wünsche sowie Bedürfnisse erforscht. Oftmals stellt sich an diesem Punkt heraus, dass die unternehmensinternen Vorstellungen davon, was die Kunden wollen, nicht weiter von der Realität entfernt sein könnten. Danach wird das Problem (neu) definiert und es werden Lösungen in einer Phase der Ideengeneration erarbeitet. Diese Ideen werden wiederum als Prototypen umgesetzt, die dabei helfen sollen, Feedback zu dem neuen Lösungsansatz direkt vom Kunden einzuholen, damit das Team schnell lernen und mit dem neuen Wissen weiter an der Lösung bauen kann – bis alles passt und sowohl Kunde als auch Unternehmen zufrieden sind.

Zurück zum Beispiel Starbucks: Das Unternehmen setzte auf immer neue Produkte mit diversen Kombinationsmöglichkeiten, dazu wurde ebenfalls eine gigantische Merchandise-Palette ins Leben gerufen. Doch erst unter der erneuten Leitung von Howard Schultz wurde dem Unternehmen klar, was die Kunden und Kundinnen sich wirklich wünsch­ten: den Geschmack von Starbucks-Kaffee auch in den eigenen vier Wänden zu geniessen.

Nach jahrelanger Forschung sowie einer fortwährenden Verbesserung kam zum Schluss «Via» auf den Markt – Starbucks Instantkaffee, der sich heute grosser Beliebtheit erfreut.

Fazit

Auch KMU können schon mit kleinen Veränderungen ihre Produkte verbessern. Das geht überall – wenn sie am Puls der Zeit bleiben und sich den Bedürfnissen ihrer Kunden widmen.