Mit den richtigen Fragen den richtigen Mitarbeiter finden

«Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz» – dies ist leicht gesagt, aber im Alltag alles andere als einfach umzusetzen. Personaler sind immer auf der Suche nach dem «idealen» Mitarbeiter, der aufgrund seiner Potenziale optimal zum Unternehmen, zu den zukünftigen Aufgaben und zum Team passt.

In der Realität gestaltet sich dieses Vorhaben oft schwieriger als erwartet. Die Fehlerrate bei neu eingestellten Mitarbeitern ist beängstigend hoch – fast die Hälfte aller Neuzugänge scheitert nach wenigen Monaten im neuen Beruf. Dabei lassen sich schon im Einstellungsinterview mit gezielten Fragen die Weichen für eine erfolgreiche Auswahl von Bewerbern stellen. Hier einige Empfehlungen zu einer optimierten Personalauswahl.

Psychologen sprechen von der «Passung von Bewerbern». Um diese zu überprüfen, muss ein Aspekt besondere Berücksichtigung finden. Die fachliche Eignung ist zwar wichtig, aber Fachwissen ist leicht erlernbar und anhand von formalen Qualifikationen wie Ausbildung, Studium, Berufserfahrung oder Fortbildungen gut erkennbar. Dahingegen sind persönliche Eigenschaften von aussen nicht direkt erkennbar und kaum veränderbar.

Das Augenmerk bei der Auswahl liegt also auf der Frage, was ein neuer Mitarbeiter an Motivation und Persönlichkeitsmerkmalen für die zu besetzende Stelle mitbringen muss. Denn vor allem die Persönlichkeit und Motivation geben Auskunft über die langfristige Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit von Mitarbeitern.

Um für zu besetzende Stellen die «idealen» Mitarbeiter zu finden, muss der Auswahlprozess von Anfang an so gestaltet werden, dass möglichst effizient die richtigen Leute angesprochen werden. Das gelingt nicht, wenn so vorgegangen wird wie in vielen Unternehmen: «Für die Stellenausschreibung wird der Text der letzten Jahre benutzt, das spart Zeit. Wen wir suchen, haben wir ja im Kopf. Die Bewerbungsunterlagen werden in der Vorauswahl überflogen, drei Minuten pro Bewerbung müssen reichen. Was im Gespräch gefragt wird, wird sich ergeben, schliesslich ist das ja auch abhängig vom Bewerber.»

Das sind typische Fehler, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter ins Unternehmen kommen, die besser nicht eingestellt worden wären. Ganz ohne zeitliche Investition funktioniert Personalauswahl eben nicht. Die investierte Zeit zahlt sich durch einen passenden Mitarbeiter, der motiviert ist und gute Leistung im Unternehmen bringt, mehrfach wieder aus. Um auf diesem zugegebenermassen anspruchsvolleren Weg die richtigen Mitarbeiter zu finden, hat sich die Erstellung einer Anforderungsanalyse zu Beginn des Auswahlprozesses bewährt.

Die erste Frage im Auswahlprozess muss sein: «Wen suchen wir eigentlich?» Um eine konkrete Antwort auf diese Frage zu erhalten, ist es hilfreich, eine Anforderungsanalyse durchzuführen. Diese liefert alle wichtigen Informationen, die für den gesamten Auswahlprozess benötigt werden. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte vorgestellt.

1. Beschreibung der Ziele

«Welche Ziele soll der Mitarbeiter in der Position erreichen?» – oder «Was wollen wir mit der Besetzung der Position erreichen?» Für die Antworten empfiehlt sich der Satz: «Es soll erreicht werden, dass …». Diese Formulierung dient dazu, wirklich Ziele zu beschreiben – und nicht Aufgaben oder Kompetenzen. Drei bis fünf Ziele zu einer Position sind ausreichend.

2. Formulierung der zukünftigen Aufgaben

«Welche Aufgaben muss der Mitarbeiter erfüllen, um die Positionsziele zu erreichen?» Für jedes Ziel werden die Aufgaben formuliert, die der Mitarbeiter zur Zielerreichung übernehmen muss. Dabei ist es wichtig, darauf zu achten, dass wirklich Tätigkeiten und nicht Kompetenzen beschrieben werden.

3. Definition notwendiger Kompetenzen, Fähigkeiten und Motive

Was muss der Mitarbeiter «können» und «wollen», um die Aufgaben gut zu erfüllen? Bei dieser Frage geht es jetzt um Motivation und Persönlichkeitseigenschaften. Für jede Aufgabe / Tätigkeit wird die Frage gestellt: «Was muss der Kandidat für eine gute Erledigung können und wollen?»

Abbildung 1 zeigt ein Beispiel für eine Anforderungsanalyse in drei Schritten. Die Kompetenzen, Fähigkeiten und Motive, die für die unterschiedlichen Aufgaben in einer bestimmten Position erforderlich sind, werden sich wiederholen. Es ist trotzdem wichtig, alle Aufgaben zu durchdenken und durchzuarbeiten. Denn die Wiederholungen verdeutlichen, welche Kompetenzen von besonderer Bedeutung sind. Daraus können dann einerseits erfolgskritische Muss-Kriterien und andererseits Kann-Kriterien abgeleitet werden. Muss-Kriterien sind unbedingt erforderlich. In einem nächsten Schritt wird ein Soll-Profil für die zu besetzende Stelle erstellt, um die verschiedenen Bewerber daran zu messen und miteinander zu vergleichen. Die Ergebnisse der Anforderungsanalyse können vielfältig eingesetzt und herangezogen werden: zur Erstellung der Stellenausschreibung, zur Ableitung von Interviewfragen, beim Gestalten von situativen Bausteinen (z. B. Simulation eines Kundengesprächs) etc.

Man sagt, dass Menschen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt und aufgrund ihrer persönlichen Merkmale wieder entlassen werden. Mit dem Fragendreieck gelingt es, neben Kompetenzen auch Motive des Bewerbers zu erfassen, also zu klären, warum er sich in einer bestimmten Situation so verhalten hat und nicht anders. Auf diese Weise wird deutlich, was dem Bewerber wichtig ist, ohne ihn direkt zu fragen. Dabei liefert vergangenes Verhalten eine gute Vorhersage für zukünftiges Verhalten. Hat ein Bewerber in der Vergangenheit schon einmal bewiesen, dass er konfliktfähig ist, wird er dies mit grosser Wahrscheinlichkeit erneut sein.

1. Stufe – Situation darlegen

Ausgehend von den benötigten Kompetenzen (z. B. Konfliktfähigkeit), wird damit begonnen, den Bewerber zu fragen, ob er eine entsprechende Situation bereits erlebt hat, z. B.: «Welche Situation gab es, in der Sie Konflikte mit Kollegen hatten?» Die Interviewer sollten sich die Sachverhalte detailliert erklären lassen, genau zuhören und gezielt nachfragen: «Wie war die Situation genau? Welche Personen waren beteiligt?». Im Anschluss wird eine der konkreten Schilderungen für das weitere Vorgehen ausgewählt.

2. Stufe – Verhalten erklären

Es folgt eine genaue Analyse der ausgewählten Situation, indem nach dem konkreten Verhalten des Bewerbers gefragt wird: «Was haben Sie genau getan, um den Konflikt zu lösen? Welche Herangehensweise haben Sie gewählt und warum? Welche Hilfe haben Sie in Anspruch genommen?».

An dieser Stelle ist es wichtig, dass sich die Interviewer nicht zu schnell mit den Antworten des Bewerbers zufrieden geben. Ihre Aufgabe ist es, so lange nachzufragen, bis sie wirklich einen guten Eindruck seines Verhaltensmusters gewonnen haben.

3. Stufe – Konsequenzen ziehen

Hierbei geht es darum, mit sogenannten selbstreflektorischen Fragen den Bewerber dazu zu bringen, über sein Verhalten und seine Beweggründe nachzudenken. «Warum haben Sie sich in der Situation so verhalten? Was war Ihnen an diesem Verhalten wichtig? Welches Ergebnis haben Sie erzielt? Waren Sie zufrieden damit?». Die Antworten liefern wertvolle Informationen zur Persönlichkeit, den Werten und der (Selbst-)Motivation des Bewerbers.

Teamfähigkeit

Stufe 1: An welchem erfolgreichen / erfolglosen Teamprojekt haben Sie mitgearbeitet?

Stufe 2: Welche Rolle haben Sie im Team eingenommen?

Stufe 3: Was waren die Gründe für den Erfolg /Misserfolg?

Soziale Kompetenz

Stufe 1: In welcher beruflichen Situation haben Sie mit unfreundlichen Personen zu tun gehabt?

Stufe 2: Wie haben Sie sich konkret ­verhalten?

Stufe 3: Was haben Sie daraus gelernt?

Selbstständiges Arbeiten

Stufe 1: Wie lange arbeiten Sie an einer Aufgabe, bevor Sie sich mit anderen a­ustauschen?

Stufe 2: Was tun Sie, wenn Sie einen Fehler bemerken?

Stufe 3: Unter welchen Umständen ­können Sie gut /schlecht selbststäneig arbeiten?«