Kundenzentrierte Messung der ­Unternehmensleistung

Ein Sprichwort besagt: «Wenn man es messen kann, kann man es auch managen.» Die Profitabilität eines Unternehmens ist da keine Ausnahme. Aber was bedeutet Profitabilität eines Unternehmens? Und wozu dient sie? Oder allgemeiner formuliert, was ist der Zweck eines Unternehmens? Der gesunde Menschenverstand sagt, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, Geld zu ­verdienen. Milton Friedman formulierte ­diesen Gedankengang in seiner Share­hol­der-­Theorie, wonach das Ziel eines Unternehmens ist, die Rendite des investierten Kapitals zu maximieren. 

Diese Theorie ist seit geraumer Zeit in Mode, vor allem, weil sie mit den Vorstellungen der Wall Street von Wirtschaftswachstum übereinstimmt. Sie hat sogar Eingang in die Managementpraktiken von KMU gefunden, manchmal in leicht abgewandelter Form, wie zum Beispiel mittels Fokussierung auf Umsatzwachstum oder Nettogewinn. Leider wird diese Definition des Unternehmenszwecks der eigentlichen Herausforderung nicht gerecht. Sie hat zu einer Reihe von nicht angemes­senen Verhaltensweisen zahlreicher Akteure geführt, mit verheerenden Folgen, wie zum Beispiel der jüngste Niedergang von General Electric (Geiles, 2022) zeigt.

Die Herausforderung

Was ist also falsch daran, sich auf die ­Maximierung des Shareholder-Value zu konzentrieren? Und noch wichtiger: Was ist die richtige Definition des Unternehmenszwecks? Und wie kann und sollte ­dieser Zweck gemessen werden? Der ­­eindimensionale Shareholder-Value-Ansatz leidet unter Kurzsichtigkeit. Er lässt sich leicht überlisten, zum Beispiel durch ­Financial Engineering oder den Zukauf von Wachstum mittels Fusionen und Übernahmen. Eine weitere Schwäche ist, dass er die Mitarbeiter als Kosten und nicht als Mehrwert betrachtet. Sein gröss­ter Schwachpunkt ist jedoch, dass der Kunde ausser Acht gelassen wird. Ohne Kunden gibt es keinen Unternehmenszweck, und ohne Unternehmenszweck gibt es keine Profitabilität.

Ausrichtung am Kunden 

Peter F. Drucker plädierte dafür, den Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmenszwecks zu stellen. Ihm zufolge hängt die Unternehmensleistung weder von ­irgendjemandem innerhalb des Unternehmens noch von irgendetwas ab, das in der Kontrolle des Unternehmens liegt. Sie hängt von jemandem ausserhalb ab – dem Kunden (Drucker, 2020). 

Der Zweck eines jeden Unternehmens 
ist es, Kunden zu gewinnen, und nicht, Gewinne zu erzielen. Gewinne sind die Folge der Gewinnung von Kunden. Die Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben bestimmen, worum es in einem Unternehmen geht. Ob ein Kunde gewonnen wird, lässt sich an seiner Bereitschaft ­messen, für Waren oder Dienstleistungen zu zahlen. Um die Profitabilität eines ­Un­ternehmens zu messen, muss daher die ­Gewinnung von Kunden quantifiziert ­werden. Führungskräfte tun sich jedoch schwer, diesen Ansatz über Marketing-Schlagworte hinaus in die Tat umzusetzen.

Ein erster Schritt in die richtige Richtung
Unternehmen stellen ihre spezifischen Fertigkeiten und Ressourcen, sowie ihre Wettbewerbsposition, in den Vordergrund. Die kundenzentrierte Denkweise erhält erst seit der Einführung des Net Promoter Score (NPS) von Fred Reichheld (2021) Eintritt in die Unternehmenswelt. Der NPS misst den Prozentsatz der zufriedenen Kunden, die bereit sind, für ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke zu werben (siehe Abbildung 1). Die Theorie hinter dem NPS besagt, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Geschäftserfolg, und damit Unternehmensleistung, besteht.

Als eindimensionale Leistungsmessung berücksichtigt der NPS nicht die Kom­plexität, welche hinter dem Kundenentscheidungsprozess steht. Die Messung ­einer potenziellen Empfehlung, der NPS, ist nicht mit den tatsächlichen Kaufentscheidungen der Kunden verknüpft. Ob ein solcher kausaler Zusammenhang überhaupt besteht, ist nicht geklärt. Da­rüber hinaus berücksichtigt die Messung der Kundenzufriedenheit nicht, inwieweit ein Produkt oder eine Dienstleistung dem Kunden hilft, seine Bedürfnisse zu befriedigen.

Verknüpfung des Unternehmenszwecks mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden
Ein kundenorientierter Ansatz zur Messung der Unternehmensleistung ist der richtige Weg. Es gibt jedoch einen steilen Hügel zu erklimmen. Wie Christensen et al. (2005) und Ulwick (2005) vorgeschlagen haben, definieren erfolgreiche Un­ternehmen ihren Zweck, indem sie verstehen, welche Aufgaben ihre Kunden erledigen wollen. Die Nachfrage, die durch diese Aufgaben entsteht, bildet die Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Zweck des Unternehmens. Ein Unter­nehmen gewinnt Kunden, indem es sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben un­terstützt.

Die Messung der Unternehmensleistung erfordert die Beantwortung von drei sich ergänzenden Fragen:

1.    Welche Kundensegmente weisen die identifizierten Aufgaben auf? Wie gross ist jedes dieser Kundensegmente?

2.    Wie viel ist ein Kunde bereit zu bezahlen, um seine Aufgaben zu erledigen? Wie viel ist ihm ein Produkt oder eine Dienstleistung wert?

3.    Was kostet es das Unternehmen, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln und anzubieten, das/die eine bestimmte Aufgabe so erfüllt, dass die Kunden eines bestimmten Kundensegments es/sie gegenüber Alternativen bevorzugen?

Obwohl die Beantwortung der ersten und dritten Frage nicht trivial ist, liegt die ­eigentliche Herausforderung darin, die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu ­verstehen und zu messen.

Zahlungsbereitschaft messen 

Die Messung der Zahlungsbereitschaft ­eines bestimmten Kundensegments (definiert durch die Beantwortung von Frage 1) beginnt mit der Ermittlung der Eigenschaften, welche Kunden an den in Erwägung gezogenen Produkten oder Dienstleistungen schätzen. Abbildung 2 (a) ­veranschaulicht mögliche Eigenschaften, welche Kunden beim Kauf eines E-Bikes in Betracht ziehen. So macht beispielsweise die Marke 40 Prozent der Zahlungsbereitschaft aus, während Funktionen und Design nur 25 Prozent beziehungsweise 15 Prozent wert sind. Die Eigenschaften werden von den Kunden definiert und sind unabhängig davon, wie gut ein Unternehmen sie erfüllt. Durch die Befragung bestehender Kunden, jenen Kunden, welche bei der Konkurrenz kaufen, und Kunden, welche von einem Kauf absehen, lassen sich die wesentlichen Eigenschaften und ihre Re­levanz ermitteln.

Der zweite Teil der Messung der Zahlungsbereitschaft besteht darin, zu verstehen, wie die Kunden die Angebote des Unternehmens in Bezug auf die identifizierten Eigenschaften einschätzen (Abbildung 2 [b]). Er basiert auf funktio­nalen, emotionalen, symbolischen und erfahrungsbezogenen Kriterien. Kunden aus verschiedenen Segmenten bewerten die Angebote des Unternehmens und seiner Wettbewerber unterschiedlich.

Die Nichterfüllung der Kundenerwar­tungen in Bezug auf eine bestimmte Eigenschaft wirkt sich negativ auf die Unter­nehmensleistung aus, insbesondere wenn der Kunde diese Eigenschaft schätzt. Im Gegensatz zu dem, was man annehmen könnte, verbessert das Übertreffen der Erwartungen die Profitabilität des Un­ter­nehmens nicht, da die höchste ­Zahlungsbereitschaft der Kunden bereits ­erreicht ist, wenn die Erwartungen erfüllt sind.

Die Erwartungen bestimmter Eigenschaften zu übertreffen, ist nur bei gleicher Zahlungsbereitschaft der Kunden sinnvoll, um sich von Konkurrenten zu unterscheiden. Zum Beispiel, in Abbildung 2 (b) schneiden das Unternehmen und sein Konkurrent B bei der Zahlungsbereitschaft der Kunden identisch ab (gewichtete verfehlte Erwartungen, gemäss Abbildung 2 [a] und [b]). Jedoch bevorzugen die Kunden schliesslich das E-Bike des Unternehmens, weil dieses bei den übertreffenden Eigenschaften, insbesondere Preis und Funktionen, besser abschneidet.

Eine Kundenbefragung mittels Frage­bogen, wie in Abbildung 3 dargestellt, liefert dem Unternehmen die erforderlichen Daten, um die Zahlungsbereitschaft seiner Kunden zu bewerten und sie mit der seiner Konkurrenten zu vergleichen. Die Ergebnisse ermöglichen Verbesserungen in den Bereichen, die für die Kunden am wichtigsten sind und in denen das Unternehmen die Erwartungen der Kunden verfehlt.