Herausforderungen der agilen Transformation

Die digitale Transformation lässt sich nicht mehr aufhalten. Davor können auch klassische Unternehmen, die nach wie vor erfolgreich sind, die Augen nicht länger verschliessen. Zusätzlich zur Arbeitserleichterung, die die Digitalisierung interner Prozesse mit sich bringt, und der Möglichkeit, mit digitalen Mitteln die Kundenbedürfnisse noch besser zu verstehen, entstehen auch neue digitale Geschäftsmodelle. Dass in diesem neuen, digitalisierten Umfeld die alten Entwicklungsmethoden zu schwerfällig und langsam sind, liegt auf der Hand. Es müssen neue her – und hier kommt Agilität ins Spiel.

Radikal umdenken

Die agile Transformation kann als eine Art Untermenge der digitalen Transformation betrachtet werden und fokussiert primär auf die IT und die Produktentwicklung. Ihre Grundprinzipien sind neben einer wesentlich grösseren Kundennähe, verbunden mit schnellem Feedback, auch sehr kurze Entwicklungszyklen mit schnell vorzeigbaren Prototypen und Produkten. Dabei wird die Entscheidungsgewalt hin zum Wissen verlagert, also zu denjenigen, die in die Entwicklung eingebunden sind.

Die Vorteile dieser Methode machen sich schnell auch in klassischen Unternehmen bemerkbar: Projekte werden zuverlässiger «in time, in quality, in budget» abgewickelt – mit hoher Qualität, pünktlich und im Budgetrahmen.

Doch bevor Unternehmen von diesen Benefits profitieren können, ist ein radikales Umdenken erforderlich. Agile Methoden greifen nur in einem Umfeld des ganzheitlichen Denkens und Betrachtens. In Firmenkulturen mit althergebrachten Wertesystemen sowie Struk­turen, die hierarchisch und nach dem Prinzip Command & Control funktionieren, würden sie nicht zum Erfolg führen.

Auch hat Innovation mittlerweile einen wesentlich höheren Stellenwert, als die gleichen Standardprodukte stetig weiter zu optimieren. Unternehmen, die zu sehr mit dieser Optimierung und der Vermeidung von Fehlern beschäftigt sind, übersehen schnell marktverändernde Innovationen – und sind bald nicht mehr wettbewerbsfähig.

Agilen Firmen fällt es wesentlich leichter, mit den schnellen Veränderungen in den Märkten Schritt zu halten. Ihr Wertesystem ist bedingungslos auf Kundenorientierung sowie Innovation ausgerichtet, gute Quartalszahlen sind nur mittelbare Ziele. Das bringt auch eine grössere Risikobereitschaft mit sich. Ausserdem gibt es in solchen Unternehmen ein anderes Führungsverständnis: Das Management hat die Aufgabe, für die Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, welches Innovationen begünstigt.

Aufgaben neu verteilen

Auf den verschiedenen Führungsebenen machen sich die neuen Aufgabenverteilungen besonders bemerkbar – und können durchaus Probleme mit sich bringen. Dadurch, dass die Entscheidungsgewalt nun bei den Mitarbeitern liegt, die in die Entwicklung eingebunden sind, entsteht auf Seiten des Managements an vielen Stellen eine Art «Vakuum»: Bisher wichtige Funktionen und Aufgaben sind plötzlich nicht mehr gefragt. Besonders der psychologische Effekt dieses Wandels auf die Betroffenen sollte ernst genommen werden.

Erfahrungsgemäss macht sich nämlich bei Managern der alten Schule im agilen Umfeld ein gefühlter Kontrollverlust bemerkbar. Besonders Personen des mittleren Managements leiden darunter. Sie hatten immer den Überblick über alle zusammenlaufenden Projekte und Daten, haben diese Informationen kanalisiert und von ihrem Wissensvorsprung «gelebt».

Doch nun geht ihnen die Arbeit aus: Sie müssen keine Statusreports mehr schreiben, denn die Teams berichten selbstständig über ihre Fortschritte. Hier gilt es, neue Wege zu finden, um die wertvollen Erfahrungen des mittleren Managements wertestiftend in die Mannschaft zu bringen, ohne sie zu bevormunden. Das mittlere Management braucht neue Aufgaben.

Agilität beginnt im Kopf

Diese und weitere komplexe Problemstellungen lassen erkennen, dass agile Transformation für Unternehmen aus sich selbst heraus nur schwer zu schaffen ist. Hier können externe Berater nötig sein, vor allem aber auch eine kritische Masse an interessierten und engagierten Mit­arbeitern, die das Vorhaben mittragen. Agilität beginnt nämlich in den Köpfen der Beteiligten. Daher muss man sich im Unternehmen klare Ziele setzen. Neben der Frage «Wo wollen wir hin?» ist es wichtig, festzulegen, wie der Erfolg, also das Erreichen der Ziele, gemessen werden kann.

Auch über die Beweggründe für eine agile Transformation sollte man sich intensiv Gedanken machen und diese idealerweise «challengen lassen», also einen erfahrenen Aussenstehenden hinzuziehen, der sie hinterfragt. Dessen Aufgabe ist es, alle Details abzuklopfen, eventuelle Stolpersteine zu finden, eigene Erfahrungen einzubringen und Grenzen abzustecken. Dies übernehmen Beratungsunternehmen, die als Sparringspartner mit in die Firmen gehen – und in die Diskussion. Mit unabhängigem Blick betrachten sie Zusammenhänge wie auch Abhängigkeiten und bieten Anleitung und Steuerung für diesen Wandel an.

Kein Selbstläufer

Die Einführung agiler Methoden beginnt in der Regel mit neuen und effizienteren Methoden innerhalb der IT. Ist diese erfolgt, wird die ganzheitliche Betrachtung der Produktentwicklung enorm wichtig, damit die neu gewonnene Effizienz der IT auch genutzt wird. Die agile IT ist dabei essenzieller Teil des Gesamtprozesses. Um mit den schnellen Innovationszyklen im Markt mithalten zu können, bedarf es einer flexiblen Organisation. Auch nützt eine kürzere Time-to-Market dem Unternehmen nichts, wenn die Ideen dahinter schon zu lange herumgelegen haben und bereits veraltet sind.

Doch die Herausforderungen liegen nicht nur auf der prozessualen Ebene. Agilität basiert auf Werten. Deshalb müssen auch Bereiche wie Selbstverantwortung und Führung in den Wandel mit einfliessen. Wird im Unternehmen kein Innovationsklima geschaffen, ist die Veränderung einseitig und das Potenzial des Unternehmens bleibt zu Teilen ungenutzt. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die agilen Prinzipien ist daher keine mögliche Option, sondern die Grundbedingung dafür, dass die agile Transformation auch langfristig die gewünschten Erfolge bringt.

Hilfestellung bei dieser komplexen Aufgabe können darauf spezialisierte Beratungsunternehmen bieten. Diese berücksichtigen von Beginn des Projekts an die enge Verzahnung der Business- und der Technologieseite bei der Planung, Strukturierung sowie der Organisation. In Abgrenzung zu den klassischen Managementberatungen erfolgt dabei die Beratung mit direktem Bezug zur und Kompetenz in der IT.