Health Promoting Leadership (HPL): Leistung und Gesundheit fördern

Unternehmen stehen unter Leistungs- und Konkurrenzdruck, wachsen schnell oder sind mit Umstellungen konfrontiert. Beschäftigte fühlen sich oft nicht genug wertgeschätzt. Sie klagen über Stress, Rücken- und Kopfschmerzen, Schlafstörungen, Burnout und fehlende Work-Life-Balance. Jüngere leiden mehr als Ältere (Grebner et al., 2011). Ungünstiges Führungsverhalten kann zu solchen Problemen beitragen. Um das zu vermeiden, brauchen Chefs gute Führungsstrategien. Schliesslich geht es um gesunde und leistungsstarke Mitarbeitende und das erfolgreiche Bestehen auf dem Markt. Und selbst wollen sie auch gesund bleiben.

HPL verbindet leistungsorientiertes Führen und betriebliche Stressprävention. HPL umfasst Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung, Maximierung von Ressourcen und den Abbau unnötiger Belastungen (s. Abb. 1).

Was sind unnötige Belastungen? Beispiele sind ständige Ablenkungen und grosser Termindruck. Nicht alle Belastungen sind vermeidbar. Manchem Druck müssen die Mitarbeitenden standhalten. Zum Beispiel Nacht- und Schichtarbeit. Anderer Druck ist reduzierbar oder sogar unnötig.

Termindruck ist zweischneidig. Einerseits wird viel in kurzer Zeit erledigt. Andererseits entsteht Stress, die Genauigkeit leidet und Fehler werden wahrscheinlicher. Auch wenn Termindruck branchenüblich ist, kann er durch eine optimierte Planung eingedämmt werden. Einige Unternehmen bieten Jahresarbeitszeit oder teilweises Arbeiten im Home-Office an (wenn kein aufgabenbedingter Zwang zur permanenten Anwesenheit besteht), um die Work-Life Balance zu fördern (siehe Abbildung 2). Mitarbeitende schätzen dies sehr. Chefsache ist auch, räumliche Verhältnisse zu überprüfen. Mancherorts empfiehlt es sich, Lärmschutz einzurichten, um konzentrierteres Arbeiten zu ermöglichen.

Manchmal kennen Führungskräfte nicht alle Belastungen, mit denen ihre Mitarbeitenden versuchen zurechtzukommen, insbesondere wenn Umstellungen laufen oder Personen eingearbeitet werden. Sie sind mit anderen Themen befasst und selbst unter Druck. HPL stellt Führungskräften Tools zur Verfügung, um eigene und fremde Belastungen zu erkennen und zu reduzieren. Die Führungskräfte können dabei von den Erfahrungen anderer Führungskräfte profitieren.

Das ehrliche Bemühen um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden steigert die Zufriedenheit mit der Führung und die Leistungsfähigkeit. Es gibt eine ganze Reihe von Verhaltensweisen, die sich bewährt haben: Aufmerksam zuhören, Versprechen einhalten, Fehler gut managen u.v.m. Zentral ist dabei eine nachhaltige Beförderungspolitik. Aufsteigen sollten Personen mit guten Sozialkompetenzen. Fachkompetenzen allein reichen nicht. Einige Beispiele für konkretes, mitarbeiterorientiertes Verhalten sind in Abbildung 3 dargestellt.

Aufgabenorientierung ist primär leistungsbezogenes Führen. Dazu gehört: Gut planen und organisieren, klare Anweisungen geben und Leistung fair beurteilen u.v.m. Wenn der Chef darauf achtgibt, dass hohe Standards eingehalten werden, sind die Mitarbeitenden zufriedener und gesünder. Leistungsbezogenes Führen ist langfristig vor allem dann erfolgreich, wenn auch der Mensch zählt. Aufgabenorientierung und Mitarbeiter­orientierung sollten daher gemeinsam optimiert werden. Abbildung 4 zeigt Beispiele für aufgabenorientiertes Verhalten.

Aufgabe der Führung ist, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen. Welche Ressourcen optimiert werden sollten, kommt ganz auf den einzelnen Mitarbeitenden an. Für einige sind interessantere oder herausforderndere Aufgaben wichtig, für andere vor allem mehr eigene Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen. Wieder andere brauchen mehr Unterstützung. Mitarbeitende fühlen sich ernst genommen, wenn Mitspracherecht eingeräumt wird und Chefs Zeit geben, eigene Lösungen zu entwickeln. Ein Vorgesetzter, der bei einem Engpass mit anpackt, gut informiert und Verständnis für Schwierigkeiten zeigt, wird besonders geschätzt (weitere Beispiele siehe Abbildung 5).

Low-key oder high-key?

HPL kann auf unterschiedliche Weise angegangen werden. Einzelne Führungskräfte können HPL problembezogen anwenden (low-key). Sie können dabei ausgewählte Strategien optimieren (z.B. Ressourcen maximieren) oder an allen vier HPL-Aspekten gleichzeitig ansetzen und Mitarbeiterfeedback einholen (high-key). Dafür empfiehlt sich die Teilnahme an einem Workshop oder individuelle Beratung.

Als Teil der Unternehmensstrategie

Health Promotion Leadership kann auch Teil der Unternehmensstrategie werden. Dies empfiehlt sich insbesondere dann, wenn Umstrukturierungen anstehen. HPL wird dann durch eine betriebliche Steuerungsgruppe eingeführt. Führungskräfte nehmen an einem HPL-Workshop teil, schätzen ihr eigenes Führungsverhalten ein, erhalten Feedback von Mitarbeitenden und setzen sich HPL-Ziele, die in einem Follow-up-Workshop überprüft werden. HPL sollte in diesem Fall mit anderen, bereits laufenden oder geplanten betrieblichen Massnahmen abgestimmt werden).

HPL stützt sich auf Selbsteinschätzung der Führungskräfte. Dazu wird ein Fragebogen und Selbstreflektion im Workshop verwendet (z.B. «Handeln Sie unter Druck auf ruhige Weise?», «Geben Sie mehr positives als negatives Feedback?», Donaldson-Feilder, 2009).

Ausserdem kann Feedback von Mitarbeitenden beigezogen werden (high-key). Dabei beantworten Mitarbeitende dieselben Fragen aus ihrer Sicht (z.B. «Handelt ihr/e Vorgesetzte/r unter Druck auf ruhige Weise?» und «Mein/e Vorgesetzte gibt mehr positives als negatives Feedback»). Mitarbeiterfeedback erhöht den HPL-Erfolg. Führungskräfte erhalten dadurch auch Lob und Anerkennung und erfahren, welches Verhalten sie optimieren können. Feedback weckt allerdings Erwartungen. Wenn Mitarbeitende nach ihrer Meinung gefragt werden, gehen sie davon aus, dass sich ihre Vorgesetzten danach noch mehr anstrengen.

Eine amerikanische Überblicksstudie (Avolio, 2009) integriert die Ergebnisse von über 200 internationalen Studien, welche die Wirkung von Führungstrainings untersucht haben. Teilgenommen haben über 10 000 Führungskräfte aller Führungsebenen. Gemäss dieser Studie profitieren alle Führungsebenen von Führungsworkshops. Dies kann auf HPL-Workshops übertragen werden. Am meisten Erfolg zeigen Schulungen bei unteren Führungsebenen (Avolio, 2009). Sehr erfahrene Führungskräfte übernehmen in HPL-Workshops eine Vorbildfunktion und lernen, wie HPL auf Unternehmensebene lanciert werden kann. In Abbildung 6 ist der Ablauf eines HPL-Workshops schematisch dargestellt.

Idealerweise wird nach einigen Monaten ein Follow-up-Workshop durchgeführt (Donaldson-Feilder et al., 2011). Ein Refreshing-Workshop zirka ein Jahr später ermöglicht, langfristige Zielerreichung zu überprüfen und weitere Tipps zu erhalten.Eine Untersuchung aus Grossbritannien (Donaldson-Feilder et al., 2009) zeigt, wie HPL-Workshops ankommen. 85 Prozent der teilnehmenden Manager wollten HPL nach dem Workshop anwenden. Die meisten fühlten sich dabei durch die Unternehmensleitung unterstützt, auch wenn die erforderliche Zeit nicht immer ganz ausreichte und die Unterstützung häufig nur zu Beginn der Massnahme gegeben wurde.

Wie verändert sich das Führungsverhalten durch eine Teilnahme an HPL-Workshops? Führungsschulungen, die auf Veränderung von Verhalten abzielen, sind generell sehr erfolgreich (Avolio, 2009). Dies trifft auch für HPL-Workshops zu. Am meisten profitierten die Teilnehmenden mit unterdurchschnittlichen HPL-Werten.

Alle geschulten Verhaltensweisen verbesserten sich gemäss Auskunft der Teilnehmer: Planen und Organisieren der Arbeit, Respekt im Umgang mit Mitarbeitenden, erfolgreicher Umgang mit Stress und eigenen Emotionen wie Ärger und der Umgang mit schwierigen Situationen.

Andere Studien zeigen, dass Mitarbeitende besser unterstützt wurden und mehr Entscheidungsmöglichkeiten erhielten. Wenn darauf fokussiert wird, können auch Ungleichbehandlungen abgebaut werden (vgl. Donaldson-Feilder et al., 2009).

HPL-Erfolg wurde bei einigen Workshop-Teilnehmenden gebremst: Bei Führungskräften, die hohen Verwaltungsauf­wand leisteten, konflikthafte Leistungsprobleme im Team bewältigen mussten oder mit Informationsflut zu kämpfen hatten. Auch Führungskräfte, die selbst unter grossem Stress oder einem Mangel an Selbstvertrauen litten, konnten HPL nur begrenzt anwenden. Die Teilnehmenden entwickelten Lösungen zum Umgang mit den Hindernissen wie Führungsausbildung, mehr Zeit für die Personalführung, Vereinfachen von Verwaltungsprozessen, Zusammenarbeit anregen und weniger «Rundmails».

HPL ist ein Konzept, das Unternehmensleitungen Lösungen bietet. HPL orientiert sich an betrieblichen Verhältnissen und unterstützt Führungskräfte, erfolgreiche Lösungen in den Arbeitsalltag zu integrieren. Mitarbeitende werden aktiv einbezogen. Firmenleitungen können HPL mittels Steuerungsgruppen in bestehende Programme integrieren (z.B. HR-Massnahmen). «