Gut vorbereitet in den Verteilkampf einsteigen

Wer daran glaubt, dass ein Kuchen nach einer Verhandlung zu 100 Prozent fair aufgeteilt werden kann, sieht sich getäuscht. Erstens gibt es keine allseits anerkannte mathematische Formel, auf die man sich stützen könnte, und zweitens wird das Wort «fair» so unterschiedlich interpretiert wie die Unternehmenssteuerreform III oder die «AHV plus»-Initiative. Wer also eine Verhandlung mit dem wohligen Gefühl verlässt, eine absolut freundschaftliche Lösung gefunden zu haben, gehört eventuell zu jener Partei, die weniger mit nach Hause trägt, als ihr zugestanden hätte.

Dennoch, wer während der Verteilphase mit attraktiven Trades – etwas, dass die eigene Partei wenig bis nichts kostet, für den Verhandlungspartner aber von gros-sem Wert ist – handelt, sich auf möglichst beidseitig anerkannte Bewertungskriterien abstützen kann und seine Batna (best alternative to a negotiated agreement) im Auge behält, reduziert das Risiko, massiv übervorteilt zu werden.

Die Konkurrenz wird grösser, die Margen sinken, der Druck steigt. «Mehr für mich heisst weniger für dich.» In diesem Spannungsfeld greifen Parteien vermehrt zu fragwürdigen Taktiken, die zuweilen destruktiv sein können. Man kann sich solchen Verhandlungen nicht immer entziehen, dafür aber gekonnt und sicher auf unseriöse Taktiken reagieren. Die folgenden Situationen treten, falls, in unterschiedlicher Ausprägung auf und verfolgen in der Regel ein Ziel: Die Gegenpartei zu destabilisieren. Das psychologische Muster ist einfach: Emotionen, auch gespielte, provozieren Emotionen und diese sorgen dafür, dass man sich vom klaren Denken verabschiedet.

Forderungen und Emotionen

Ein durch die Gegenpartei extrem hoch gesetzter Anker (Forderung) kann fatale Folgen haben. Ist der Anker erst einmal gesetzt, ist von ihm kaum mehr wegzukommen. Es gibt im Wesentlichen zwei praktikable Verhaltensmuster, um die Wirkung eines zu hoch gesetzten Ankers ins Leere laufen zu lassen.

Erstens, den zu hoch gesetzten Anker einfach ignorieren, nicht darauf eingehen und so, als ob er nie ausgesprochen worden wäre, zum nächsten Thema übergehen. Wer hier einen Gegenanker setzt, hat verloren und den ersten überrisse-nen Anker indirekt akzeptiert. Alternativ könnte man mit Humor auf den überrissenen Anker reagieren. Humor entzieht dem Anker seine Berechtigung. Doch der Grat zwischen Humor und Zynismus ist schmal, wer zynisch reagiert, lässt ungewollt den Anker im Spiel.

Der wohl sinnvollste Weg wäre, gleich von Beginn weg selber den ersten, sehr fordernden, aber dennoch realistischen Anker zu setzen. Dann liegt das Problem bei der Gegenpartei.

Wenn es um Emotionen geht, ist aggressives Verhalten ein gängiges Muster. Andere Menschen ziehen es beispielsweise vor, die Mitleidskarte zu ziehen, um geschont, bemuttert und umsorgt zu werden. Welche Emotionen auch immer ins Spiel gebracht werden, die beste Art darauf zu reagieren ist mit Ruhe und Besonnenheit. Sachlich und freundlich bleiben, heisst die Devise. Wer sich vor der Verhandlung mental darauf vorbereitet, dass die Gegenpartei Emotionen bewusst als Druckmittel einsetzen könnte, wird weniger überrascht und dadurch ruhiger und souveräner reagieren.

Alternativ kann die Partei, die mit Emotionen spielt, darauf angesprochen werden. Wenn das Spiel beim Namen genannt wird, verliert es in der Regel an Kraft.Dominante Verhandlungspartner stellen in kurzer Kadenz fortlaufend Forderungen. Kaum ist die erste gestellt, folgt die nächste. Fordern ist freilich nicht verboten, fortlaufend darauf eingehen aber unklug. Auf eine Forderung sollte man, falls überhaupt, nur denjenigen Teil hingeben, den man in der Vorbereitung als Verhandlungsmasse, als «Trade» definiert hat.

Eine harte Gegenpartei wird diesen Trade vermutlich als irrelevant abtun und sofort eine nächste Forderung stellen. Nun ist es wichtig, dass vorerst kein weiteres Zugeständnis gemacht wird. Nach dem Prinzip der Reziprozität soll die Gegenpartei im Tausch auf das soeben stattgefundene Entgegenkommen auch etwas hergeben. Wer darauf verzichtet, mutiert zum Geschenk-Onkel und droht Schritt für Schritt wie eine Weihnachtsgans ausgenommen zu werden.

Persönliche Angriffe

Härter wird es, wenn man das Gefühl bekommt, persönlich angegriffen zu werden. So paradox es klingen mag, man sollte den Angriff nicht persönlich nehmen. Das ist leichter gesagt als getan. Eine Pause oder eine Unterbrechung einfordern kann helfen, die eigenen Emotionen wieder in den Griff zu bekommen. Gründe, um den Verhandlungstisch wegen den eigenen, aufkommenden Emotionen kurz zu verlassen, gibt es genügend. Ein dringendes Telefongespräch, Bio-Pause, Rück- und Absprachen usw. Hier ist im Notfall etwas Fantasie gefordert.

Nebst der Tatsache, dass man nach einer Kurzpause wieder gefasster in die Verhandlung einsteigt, kommt hinzu, dass die Verhandlung nach einem Unterbruch weder am gleichen Ort noch mit der gleichen Dynamik weitergeht. Mit ein Grund, wieso im Umkehrschluss eine gut laufende Verhandlung niemals unterbrochen werden sollte. Wenn diese Pause aber nichts bringt oder man die Pausen-Karte nicht ziehen mag, sollte das Ärgernis sachlich, aber unmissverständlich angesprochen werden. Eine klare und kurze Ansage, dass dieses Verhalten nicht akzeptiert wird, reicht in der Regel. Insbesondere dann, wenn man mit der gleichen Bestimmtheit sofort zum nächsten Punkt übergeht.

Besonders in der letzten Verhandlungsphase kann der Wahrheitsgehalt gemachter Aussagen abnehmen und ab wann eine Missinterpretation zur Lüge wird, ist oftmals subjektiv. Glaubt man, einem Bluffer oder Lügner gegenüberzusitzen, kann man die Lüge oder den Bluff einfach ignorieren. Wenn der Lüge keine Bedeutung und Beachtung geschenkt wird, verliert sie ihre Wirkung. Die Partei, die lügt, will mit der Lüge etwas bezwecken. Wenn ebendiese Wirkung ausbleibt, wird die Gegenpartei dieses Terrain verlassen und eine andere Taktik wählen. Wenn sich die Lüge aus strategischen Gründen nicht ignorieren lässt, sind Kontrollfragen das beste Rezept, um die Gegenpartei zur Raison zu bringen.

Wer wiederholt aus verschiedenen Blickwinkeln Verständnisfragen stellt, wird mit grosser Wahrscheinlichkeit Inkonsistenzen feststellen, auf die die Gegenpartei angesprochen werden sollte. Aus Erfahrung kann es hilfreich sein, sich ein klein wenig dumm zu stellen. Der «Inspektor Colombo»-Ansatz kann dabei helfen, dass die Gegenpartei nicht vollkommen ihr Gesicht verliert, wenn sie auf frischer Tat ertappt wurde.

Ob verblümt oder nicht, man wird ab und dann vor die Wahl «take it or leave it» gestellt. Den grössten Fehler, den man in einer solchen Situation machen kann, ist, den ausgeworfenen Köder zu schlucken. Einmal an der Angel, kommt man kaum mehr von ihr weg. Man verfängt sich in Argumentationen, verliert den Spielraum und kann nur noch über Ja oder Nein entscheiden. Zu Beginn oder in der Mitte einer distributiven Verhandlung (Verteilkampf) gibt es kein «take it or leave it». Es wird als rein taktisches Instrument eingesetzt, um Macht zu demonstrieren und um die Verhandlung vorzeitig zu einem Ende zu bringen. Dahinter steckt oftmals mehr Unsicherheit als Sicherheit. Es ist ein Versuch, weiteres Unheil zu vermeiden. Wirklich starke Parteien haben eine gut entwickelte und durchdachte Batna. Wer diese hat, braucht die «take it or leave it»-Karte nicht zu spielen. Wer sie geboten bekommt, sollte sie einfach ignorieren und zu anderen Themen wechseln, im Wissen, dass selbst dieser Punk noch verhandelt werden kann.

Warnungen und Drohungen

Die meisten Parteien empfinden eine Warnung oder Drohung gleichermassen schlimm, sie sind es aber nicht. Eine Warnung beinhaltet eine mögliche negative Folge, die eventuell eintreffen kann oder auch nicht. Eine Drohung geht unmissverständlich auf das ein, was mit Sicherheit folgen wird, wenn etwas getan oder unterlassen wird. Beispiel: «Wenn die Preise nicht auf 100 000 Franken angepasst werden, besteht die Gefahr, dass unsere Geschäftsleitung die Beziehung zwischen unseren Firmen in Frage stellen wird», ist eine Warnung, während «wenn die Preise nicht auf 100 000 Franken angepasst werden, brechen wir die Beziehung zu Ihrer Firma ab» eine Drohung ist.

Der Unterschied ist offensichtlich. Während im ersten Fall ein gewisser Handlungsspielraum auf beiden Seiten offengelassen wird, schliesst man diesen bei einer Drohung vollkommen aus. Eine Drohung sollte man nie aussprechen. Im genannten Beispiel wäre es sinnvoller, die Verhandlung hier abzubrechen, anstelle zu drohen. Dies würde mehr Mut und Macht zeigen und liesse dennoch die Möglichkeit offen, später erneut ins Gespräch zu kommen. Wer droht, nimmt sich diese Möglichkeit, ausser er ist bereit, bei einem Nachgeben, einen Gesichtsverlust zu erleiden.

In Wirklichkeit sind jene Parteien, die drohen, eher unsicher und fühlen sich in einer schwächeren Position. Wer sich einer Drohung ausgesetzt fühlt, hat folgende Möglichkeiten, mit ihr umzugehen. Die erste Möglichkeit, darauf zu reagieren ist, eben nicht darauf zu reagieren. Analog zum überrissenen Ankern ignoriert man die Drohung und leitet das Gespräch, ohne mit der Wimper zu zucken, auf einen anderen Punkt.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, der ausgesprochenen Drohung mit einem neuen Framing die Zähne zu ziehen. Dabei formuliert man die ursprüngliche Drohung mit eigenen Worten so, dass sie nicht mehr bedrohlich klingt. Es kommt nur selten vor, dass die Gegenpartei die neue, nicht mehr bedrohliche Formulierung nicht akzeptiert und auf die ursprüngliche Drohung zurückgreift. Ist die Pfeilspitze erst einmal gebrochen, kann man mit offenen Fragen versuchen, den Grund für die ursprüngliche Drohung in Erfahrung zu bringen. Einmal erkannt, lassen sich oftmals Lösungen finden, um die Verhandlung wieder in eine konstruktivere Bahn zu lenken. Da Drohen vielfach eine reine Taktik ist, kann es auch hier zielführend sein, dieses Kind beim Namen zu nennen.

Als Grundsatz gilt, dass man nicht verbissen in einen Verteilkampf steigen sollte. Trotz aller Wichtigkeit ist Lockerbleiben angesagt. Eine gute Vorbereitung, eine möglichst ausgebaute Batna und das Bewusstsein, wie man in oben erwähnten Situationen reagieren wird, geben Sicherheit sowie Souveränität. Eine Verhandlung zu führen, kann manchmal wie Kämpfen sein. Wenn aber ein Mr. Stark und ein Mr. Smart in den Ring steigen, steht am Schluss nicht selten Mr. Smart auf dem Podest.