Globalisierung

Globalisierung an sich ist kein neues Phänomen. Seit jeher versuchten Unternehmer, jenseits des eigenen Marktes Handel zu treiben. Seit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts können die verflochtenen, entgrenzten (Wirtschafts-)Beziehungen sowie deren Verdichtung nachvollzogen werden. Mit den Technologiesprüngen seit den 1970-er Jahren hat jedoch nochmals eine Akzentuierung der Globalisierung stattgefunden. Der Welthandel «explodierte» förmlich, und auch der Einbruch 2008 oder die aktuellen Wirrungen um staatliche Schuldenkrisen und Wechselkursschwankungen mochten die Tendenz nur vorüber­gehend abschwächen.

Historische Exportnation

Trotz der rasanten Fortschritte in Wissenschaft und Technik leben Managerinnen und Manager heute jedoch nicht in einer berechenbaren oder gar beherrschbaren Welt, sondern in einer unübersichtlicheren, ja in einer «entfesselten Welt», wie es beispielsweise der britische Soziologe Anthony Giddens formuliert hat. Führung und Management im klassischen Sinn stossen an Grenzen, die zugleich durch die Globalisierung längstens überwunden sind.

Die Schweiz hat den grossen Vorteil, dass diese Erkenntnisse für sie weder neu noch grundsätzlich spektakulär sind. Bedingt durch die sehr beschränkten eigenen Absatzmärkte, die Rohstofflimitierungen und den fehlenden direkten Meerzugang war die Eidgenossenschaft schon immer wirtschaftlich eng mit dem Ausland verflochten. Wenn die Leistungen der mit den Handelssektoren verknüpften Wirtschaftssektoren hinzugenommen werden, gilt eine einfache Gleichung: Durch rund jeden zweiten Schweizer Franken wird im Ausland «Wert geschöpft». Davon stammen gut zwei Drittel aus dem EU-Raum (Deutschland belegt mit rund 20 Prozent den Spitzenplatz), aber auch «ferne und fremde» Kulturen und Wirtschaftsräume nehmen einen immer wichtigeren Anteil ein.

So pflegt die Schweiz seit Längerem überaus rege Handelskontakte mit den Vereinigten Staaten und in zunehmendem Masse mit dem Fernen Osten, Südostasien und den sogenannten BRICI-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China und Indonesien). Die Bedeutung dieser Handelsbeziehungen ist in den letzten Jahren gestiegen, da weltweit die Schutzmauern immer brüchiger werden und sich die Märkte füreinander öffnen. In dieser Situation kann sich längerfristig nur der kostengünstige oder alternativ der innovativere Wirtschaftspartner durchsetzen.

Zusätzlich werden immer mehr Teile der Wertschöpfungskette von Schweizer Unternehmen ins Ausland verlagert, auch der Personalbestand nimmt im Ausland um ein Vielfaches zu. Das führt zwangsläufig zu mehr interkulturellen Begegnungen, die neue und andersartige Ansprüche an Führung und Management
stellen.

Die Besonderheiten

Nicht nur Grossunternehmen, sondern vermehrt auch KMU sehen sich der Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens gegenüber. Die Schweiz verfügt über einen im Vergleich mit den europäischen Nachbarn überdurchschnittlich hohen Anteil an KMU. D. h. für die Schweiz, mit ihrer Vielzahl an kleinen (10 – 49 Mitarbeitende) und mittelgrossen (50 – 249 Mitarbeitende) Unternehmen, eröffnet die beschriebene Veränderung Erfolg versprechende Perspektiven, sofern den schweizerischen KMU die Globalisierung ihrer Geschäftstätigkeit gelingt. Während Grossunternehmen mit oftmals massivem Einsatz von Ressourcen den Globalisierungsanforderungen begegnen, stehen viele KMU einer systematischen Internationalisierung teils ratlos, teils ablehnend gegenüber.

So ist einer Studie der Credit Suisse aus dem Jahre 2010 zufolge das Vertrauen der Schweizer KMU hinsichtlich der Globalisierungserfolge im Sinken begriffen und die zur Jahrtausendwende vorherrschende Euphorie über die Globalisierung gänzlich verflogen: Risiken dominieren im KMU-Kontext das Bild von einer sich zusehends globalisierenden Welt. Bei der anhaltenden Frankenstärke und immer kompetitiveren Heimatmärkten auf staatliche Deregulierung oder Interventionen zu hoffen, ist allerdings kaum eine Erfolgsstrategie. Im Gegenteil – mittelfristig erhöhen diese Randbedingungen sogar den Zwang, KMU in die Internationalisierung zu führen.

Klar ist, dass die Internationalisierung von KMU meist anders vonstatten geht als die von Grossunternehmen. KMU müssen ihre begrenzteren organisatorischen Ressourcen und geringeren Führungskapazitäten für ihre Internationalisierung noch zielgerichteter einsetzen. Damit korrespondiert die Praxisbeobachtung, dass Internationalisierungsentscheide von KMU oftmals nicht auf Basis von Analysen und Vergleichen zustande kommen, sondern durchaus auf «Bauchentscheide» zentraler Führungskräfte zurückzuführen sind.

Auf Netzwerke angewiesen

Wird unterstellt, dass Bauchentscheide eher aus der Not geboren denn als Tugend betrachtet werden, kann davon ausgegangen werden, dass KMU auf eine in Relation zu Grossunternehmen qualitativ und quantitativ limitierte Management- und Führungsbasis zurückgreifen, um ihren Internationalisierungs­prozess zu gestalten. Klar ist ebenso, dass Internationalisierungsstrategien, die in Grossunternehmen erfolgreich angewandt werden, KMU in den Dimensionen Finanzierungsfähigkeit, Führungs- und Organisationskompetenz an ihre Grenzen bringen.

Folglich gestaltet sich das «Wie» erfolgreicher KMU-Internationalisierung anders als für Grossunternehmen und so darf beispielsweise unterstellt werden, dass KMU deutlich mehr als Grossunternehmen auf Netzwerke und Partnerorganisationen angewiesen sind, um einen jeweils adäquaten Internationalisierungspfad erfolgreich begehen zu können.

Die «richtige» Strategie

Bei der richtigen Strategiewahl können jeweils verschiedene Optionen in Betracht gezogen werden. Das «Was zu tun ist im Rahmen der Internationalisierung» ist grundsätzlich einigermassen klar. Der Schwerpunkt muss also auf dem «Wie die Internationalisierung (durch)zuführen ist» liegen: Der Fokus richtet sich darauf, wie Aufgaben erfüllt werden und wie Menschen sich im Rahmen der Internationalisierung verhalten. Doch selbst wenn das richtige Wie klar und bewusst wird, heisst das leider noch nicht, dass die eigenen Fähigkeiten ausreichen. Die Praxis verantwortlicher Führungskräfte in KMU ist oft geprägt durch eine Kombination aus Nicht-Wissen und Unsicherheit in bezug auf die Gestaltung der Organisations- und Führungsaufgabe mit Blick auf die richtige Internationalisierung der KMU-Geschäftstätigkeit. In einer Vielzahl an Artikeln und Büchern zur KMU-Internationalisierung wird oftmals auf die Perspektive der adäquaten Ressourcenausstattung fokussiert.

Erfolgskritische Kompetenzen

Abhilfe schaffen kann nach Ansicht der Autoren ein systemischer und kompetenzorientierter Fokus auf Führungs- und organisatorischer Kompetenz. Die Konzentration auf erfolgskritische Kompetenzen erlaubt eine systemische Sicht auf mögliche Defizite bezüglich dieser Kompetenzen und erlaubt die Überprüfung der zugesprochenen Erfolgsrelevanz. Das bedeutet, dass sich KMU die richtigen Fragen stellen müssen, um auf das für sie richtige Wie der Internationalisierung zu stossen. Es geht darum, kritisch die eigenen Fähigkeiten und Grenzen zu analysieren und eben nicht mehr reine Bauchentscheide zu fällen. Somit ist klar, dass eine gewisse Kulturkompetenz angeeignet werden sollte, aber auch die Fähigkeit, Verantwortung abzugeben oder Experten ins Unternehmen zu holen.

Das heisst nun konkret für KMU-Manager, vor einem Internationalisierungsschritt bewusst innezuhalten und sich einmal des eigenen kulturellen Profils bewusst zu werden. Eine grundlegende Informationsbeschaffung über das Ziel- oder Kooperationsland bzw. dessen Kultur ist der logische zweite Schritt. Und danach kann bzw. soll man sich ruhig auch richtig irritieren lassen. Das bedeutet, dass es durchaus Sinn macht, bewusst Erfahrungen jeglicher Art zu sammeln und diese zu verarbeiten.

In einem ersten Schritt bedeutet das, dass sich KMU-Manager vorgängig mit dem Lesen von Büchern und eben auch den berühmten «Dos und Don’ts» eine Basis aneignen sollten.

Darüber hinaus gibt es auch die Möglichkeit, mit qualifizierten Weiterbildungen innert nützlicher Frist den theoretischen Horizont zu erweitern und erste Praxiserfahrungen zu sammeln und zu spiegeln. Denn meist sind auch Auslandaufenthalte im Curriculum eingebunden.

Dabei sollte möglichst auf eine Mischung zwischen Theorie und Praxis geachtet werden: Die Grundlagen können sehr wohl im Klassenzimmer vermittelt werden (und das am besten in einer fremden Sprache und einem kulturell gemischten Publikum), doch der Rest muss wie erwähnt auch einmal ganz bewusst erlebt werden. Geht es doch darum, sich explizit auf die kulturelle Unterschiedlichkeit von Erwartungen bezüglich Führen und Geführtwerden einzulassen. Das hilft enorm, interkulturelle Missverständnisse einordnen zu können und ist zugleich ein zentraler Schritt bei der Entwicklung der geforderten interkulturellen Kompetenz.

Ein kulturelles Rahmenprogramm im Zielland rundet die Erfahrungen ab und vermittelt wertvolle Eindrücke zu Essgewohnheiten und vielem mehr. So entsteht Verbundenheit und interkulturelles Verständnis.

Erfahrungen und die eigene interkulturelle Führungsweiterbildung als notwendige flankierende Massnahme darf weder aus monetären noch aus zeitlichen Aspekten negiert werden. Die Kombination aus beiden liefert soziale und interkulturelle Führungskompetenz, die Netzwerke zum Leben erweckt und Schweizer KMU mittelfristig einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Globalisierungswettkampf verschafft.