Future Skills entscheiden über die Zukunftsfähigkeit

Die Transformationsprozesse, die in den letzten Jahren zu bewältigen waren, ­zeigen, dass Unternehmen Zukunftstauglichkeit am besten aufbauen, indem sie mit strategischem Weitblick operieren. Allerdings: Viele KMU versäumen es, proaktiv zu überlegen, wie sie sich aufstellen müssen, um jene Zukunftstauglichkeit zu erwerben. Angesichts sich ändernder Umfeldbedingungen wird allzu oft aktionistisch an Stellschrauben gedreht und bewährten Abläufen lediglich ein neues Etikett aufgeklebt, statt grundsätzlich in die Umgestaltung zu gehen. 

Ein strategisches Vorgehen stellt in un­sicheren Pandemie- und Krisenzeiten mit all ihren belastenden Begleiterschei­nungen eine riesige Herausforderung dar. Trotzdem muss es immer wieder ­angegangen werden. Möglich ist dies zum Beispiel im Bereich des Recruitings und der Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Schrittweises Vorgehen

Erforderlich ist ein Vorgehen in vier Schritten: Veränderungen und Anpas­sungen lassen sich zukunftsorientiert meistern, indem die Unternehmen ein Zukunfts- oder Zielbild kreieren, darauf ­fussend Future Skills definieren und schliesslich Wege finden, wie die Führungskräfte und Mitarbeitenden diese Kompetenzen erwerben und ausbauen können. Eine Voraussetzung ist ein Re­cruiting, mit dem es gelingt, Menschen, die jene Voraussetzungen aufweisen, zu finden und ans Unternehmen zu binden.

Schritt 1: Realistisches Zielbild kreieren

Im ersten Schritt geht es um die Analyse und Reflexion sowie die Feststellung, mit welchen Veränderungs- und Anpassungsprozessen ein Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu rechnen hat. Auf dieser Grundlage wird ein realistisches Zielbild kreiert, das mehr ist als eine ­klassische Vision: Es handelt sich um ein geistiges Bild einer gewollten und möglichen Zukunft, das in einer Kernbotschaft ­verdichtet wird, aus der hervorgeht, in welche Richtung sich das Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell entwickeln will. «So wollen wir im Jahr xy arbeiten und unsere Kundinnen und Kunden begeistern  … » wäre die Quintessenz einer ­möglichen Kernbotschaft.

Zentrale Vorstellung ist, dass die an der Ausarbeitung des Zukunftsbildes beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden auf der Basis der Unternehmenswerte agieren und jenes Zukunftsbild und die Ziele für Unternehmen, Bereiche, Abteilungen und Teams bis hin zu den einzelnen Arbeitsplätzen aus dem unternehmerischen Wertekanon ableiten.

Schritt 2: Future Skillset erarbeiten

Wer weiss, welchen Hafen das Unternehmen anstrebt, kann die Kompetenzen bestimmen, die notwendig sind, damit das Unternehmensschiff den Zielhafen sicher erreicht. Welche Future Skills erforderlich sind, hängt von dem einzelnen Unternehmen und dem Ergebnis der Kreation des Zielbildes ab. Das Future Skillset umfasst deutlich mehr Kompetenzen, als hier dargestellt werden kann. Es gibt aber ­einige Zukunftskompetenzen, die in so gut wie jeder Organisation relevant sind. Dazu zählen die Veränderungs- und Flexibilitätskompetenz, die Anpassungsfähigkeit, der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit sowie Lernagilität, Selbstreflexionskraft und Resilienzfähigkeit.

Veränderungsbereitschaft und Anpassungsintelligenz: Warum steht die Veränderungsbereitschaft an erster Stelle? Hier soll nicht allein der Spruch bemüht werden, Veränderung und Wandel seien die einzigen Konstanten in ­einer sich rasch und permanent verändernden Welt. Denn Fortschritt ist ohne Veränderung nicht denkbar. ­Wobei Fortschritt nicht per se (unbegrenztes) Wachstum bedeuten muss, aber doch eine Weiterentwicklung, die den Change im Gewande führt. Nur: Dies darf nicht zu einer unreflektierten und unhinterfragten Verherrlichung der Veränderung an sich führen. Wenn im Veränderungsrausch gleich auch das mitverändert wird, was bisher gut funk­tioniert hat, könnte ein eher destruktiver und für das Unternehmen gefährlicher Sog entstehen.

Ein Unternehmen muss sich nicht ständig neu erfinden, sich jedoch immer wieder flexibel neu ausrichten. Wenn die Analyse ergibt, es seien nur leichte Anpassungen erforderlich, ist es ein Zeichen von An­passungsintelligenz, die evolutionäre ­Anpassung an geänderte Rahmenbe­­dingungen der revolutionär-umstürzle­rischen Veränderung vorzuziehen. Und ob nun revolutionäre Veränderungsfä­higkeit oder evolutionäre Anpassungs­fähigkeit: Entscheidend sind nicht nur das ­entsprechende Können und Wissen, ­sondern überdies der Wille, die Notwendigkeit einer Veränderung oder Anpassung zu akzeptieren, also über eine hohe Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu verfügen.

Umgang mit Komplexität und Unsicherheit: Eine hohe Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft hat positive Auswirkungen auf den Umgang mit ­Komplexität und Unsicherheit. Eine Führungskraft etwa, die der Meinung ist, eine Veränderung sei dringend vonnöten, zweckmässig und sinnvoll, baut eine nach vorn gerichtete Umsetzungsenergie auf. Sie will den Veränderungsprozess aktiv gestalten und ist darauf fokussiert, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Sie nimmt zwar respektvoll die Komplexität der Aufgabe wahr, lässt sich dadurch ­jedoch nicht verunsichern. Führungskräfte hingegen, deren Veränderungs­bereitschaft weniger ausgeprägt ist, tendieren dazu, sich auf mögliche Stolperfallen zu konzentrieren und sich von der Grösse der Herausforderung verunsichern zu lassen.

Darum stehen Management und Geschäftsleitung vor der Aufgabe, die Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft zu fördern. Dies gelingt, indem die Notwendigkeit des Change und dessen Nutzen für die einzelnen Abteilungen und Menschen betont und kommuniziert werden. Zudem ist die Stärkung der Selbstwirksamkeit erforderlich. Dazu wird den Führungskräften und Mitarbeitenden verdeutlicht, dass sie als verantwortliche Träger der Veränderung einen konkreten Einfluss auf das Gelingen der Transfor­mation nehmen können.

Lernagilität und Selbstreflexion: Transformation benötigt Lernprozesse. Alle Beteiligten sollten bereit und willens sein, sich regelmässig zu hinterfragen und das eigene Denken und Handeln auf den Prüfstand zu stellen. Zudem müssen Fehler als unvermeidliche Entwicklungsschritte auf dem Weg zur Zielerreichung akzeptiert werden. 

Mithilfe des Re­fle­xionsvermögens lässt sich eine Lernkultur etablieren, die einen kontinuier­lichen Verbesserungsprozess in Gang setzt. Letztendlich ist es die Selbstreflexion, die eine Lernkultur ermöglicht, ohne die die Transformationsprozesse nicht denkbar sind.

Lernagile Führungskräfte und Mitar­beitende sind sich der Unabschliessbarkeit des Lernens bewusst, das Lernen hört für sie nie auf. Darum sind sie von sich aus ­bereit, sich in die Selbstreflexion zu be­geben und die Ergebnisse der Reflexion zum Ausgangspunkt des nächsten Lernprozesses zu machen. Umgekehrt ver­langen sie von dem Unternehmen die individuelle Begleitung der Lernprozesse jedes einzelnen Menschen. Der Aufbau von Lernagilität setzt mithin ein Geben und Nehmen voraus, und damit Struk­turen, die ein agiles Lernen ermöglichen, und Menschen, die bereit sind, die lern­agilen Chancen zu ergreifen.

Individuelle und organisationale Resilienz: Zu den weiteren unerläss­lichen Skills zählt die Resilienzfähigkeit, und zwar auf der individuellen und der organisationalen Ebene. Denn Resilienz ist mehr als nur die Entwicklung personaler Widerstandskräfte. Sie ist vielmehr ein strategisches Ziel, das auf die Stärkung des Unternehmensganzen abzielt.

Dabei gilt so gut wie immer der Zusammenhang: je resilienter die Menschen, desto widerstandskräftiger die Organi­sation. Wichtige Kraftquelle für Menschen und Unternehmen ist ein stabiles Wertefundament. Gemeinsame Werte ermöglichen es den Beteiligten, an einem Strang zu ziehen.

Schritt 3: Agile Weiterbildungs- und Recruitingmassnahmen

Das Zielbild liegt vor, das Future Skillset, mit dem sich das Zielbild verwirk­lichen lässt, ist beschrieben. Es fehlt schliesslich noch die zukunftsentscheidende Beantwortung der Frage, wie es gelingt, dass die bereits vorhandenen Führungskräfte und Mit­arbeitenden über genau jenes Skillset ­verfügen und das ­Unternehmen entsprechend qualifizierte Menschen einstellt.

Gefragt sind agile Weiterbildungs- und Recruitingaktivitäten, die in den Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels den Menschen in den Fokus rücken, mithin ein Talentmana­gement etablieren, das die Passgenauigkeit zwischen Position und Stelle auf der einen und den Menschen auf der ­anderen Seite gewährleistet. 

Dabei gilt: Human Relations statt Human Resources. Führungskräfte und auch Mitar­beitende haben ein Anrecht darauf, als Menschen wahr- und ernst genommen zu werden. So ist es zum Beispiel erforderlich, dass Anforderungs- und Quali­fikationsprofil zueinander passen, die Menschen ein Mitspracherecht bei der Auswahl der Weiterbildungs­inhalte haben und die Weiterbildungsveranstal­tungen konsequent auf die Bedürfnisse der Menschen und die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt werden. Das ist mit agiler Weiterbildung gemeint.

Agiles Recruiting bedeutet eine Aus­weitung des Recruitingprozesses, der ­sicherstellt, dass der richtige Mitarbeitende am richtigen Arbeitsplatz tätig ist. Im ­Mittelpunkt des Einstellungs­prozederes ­stehen ausführliche Interviews, um die erwähnte Passung zu garantieren. Und durch die Professiona­lisierung der Onboardingphase ist die rasche Anpassung zwischen den Kom­petenzen und Poten­zialen eines Bewerbers sowie den An­forderungen des Arbeitsplatzes gegeben.

Schritt 4: Kontinuierliche Evaluierung

Agile Vorgehensweisen erfordern eine permanente Überprüfung und Bewertung des eingeschlagenen Weges. Das gilt für das agile Arbeiten ebenso wie für agile Lernprozesse und agile Weiterbildungs- und Recruitingmassnahmen. 

Das rea­listische Zielbild (siehe Schritt 1) sollte nur wenn unbedingt nötig ver­ändert oder ­an­gepasst werden. Das Skillset und die Weiterbildungs- und Re­cruitingprozesse in den Schritten 2 und 3 ­hingegen bedürfen der ständigen Neujustierung.