Führen in permanenten Change-Prozessen

In Zeiten von Veränderungsprozessen, offiziell «Übergangsphase» genannt, jedoch in Wirklichkeit eher ein Dauerzustand, braucht es vor allem eines: «Richtige Chefs», echte Vorgesetzte mit allen notwendigen Kompetenzen. Denn die Zeit ist schlecht für Schönwetterchefs, die nur dann gut sind, wenn alles funktioniert.

Hilfreich bei Unsicherheiten

Was aber tun im «permanenten Change-Prozess», in dem sich Unternehmen gerade befinden? Dieser muss gemanagt und geführt werden. Das ist an sich schon anspruchsvoll genug, aber es kommt noch eine weitere, erschwerende Komponente hinzu: Auch Vorgesetzte sind von den Unsicherheiten in diesen Zeiten betroffen. Nicht selten zeigt sich gerade jetzt: Es lässt sich gut reden und Flexibilität einfordern bis zu dem Zeitpunkt, an dem man selbst betroffen ist. Unter diesen Umständen kann es hilfreich sein, einige Eckpunkte zu beherzigen.

In Rollen denken

So müssen Sie nicht permanent die Führungsrolle einnehmen, sondern dürfen ruhig auch einmal ein Ratsuchender sein. Selbst von der Unsicherheit betroffen, vertrauen Sie sich jemandem an, mit dem Sie Ihre Sorgen und Ängste teilen sowie sich austauschen können. Hier ist Selbstmanagement gefragt, um Ihre Unsicherheit auf keinen Fall nach aussen zu tragen. Denken Sie in Rollen und haben Sie den Mut, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen.

Das Positive suchen

Nie reagieren Mitarbeiter sensibler auf kleinste Signale als in Zeiten des Wandels. Man beobachtet Sie als Vorgesetzten genau. Sie strahlen genau das aus, was Sie sind. Wenn Sie zum Beispiel eine Neustrukturierung mit veränderten Aufgabengebieten präsentieren und selbst aber nicht daran glauben, können Sie die Worte noch so an das offizielle Wording anlehnen, man wird Ihnen ansehen, dass Sie nicht dahinterstehen. Suchen Sie ganz bewusst das Positive – nicht nur für Ihre Mitarbeiter, sondern ganz besonders auch für Sie selbst.

In Veränderungsprozessen müssen viele ihr gewohntes Terrain verlassen. Niemand weiss, ob das, was «von oben» lautstark verkündet und schöngeredet wird, auch tatsächlich funktioniert. Die Unsicherheit bei allen Beteiligten ist gross. Als Führungskraft müssen Sie jetzt Sicherheit geben. Das geschieht vor allem nonverbal und im Alltag durch kleinste Gesten. Reden Sie von der Zukunft nicht plakativ positiv, sondern zeigen anhand von konkreten Beispielen auf, warum und wie genau alles jetzt und in Zukunft ablaufen wird und vor allem gelingt.

Laterale Führung

Von oben nach unten und mit klaren Strukturen – jahrhundertelang waren Unternehmen auf diese Weise entsprechend ausgerichtet. Allemal erfolgreich. Der Firmen-, Finanz-, Abteilungs- oder Teamchef hatte das Sagen, an dem sich die jeweils «Untergebenen» mehr oder weniger widerspruchslos orientierten. Doch für zunehmend mehr Organisationsprozesse wird heute eine andere Führungsform als die klassische Hierarchie benötigt – wohlgemerkt, ohne diese generell abschaffen zu wollen.Besonders bei abteilungsübergreifenden Projekten wird immer häufiger laterale Führung praktiziert. Entsprechend dem jeweiligen Projekt ist diese zumeist temporär angelegt.

Der Projektleiter hat – als eine Art Kollege – dafür zu sorgen, dass miteinander das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Eine anspruchsvolle Aufgabe mit begrenzten Befugnissen. Umso mehr muss der Projektleiter sich seiner Verantwortung und damit der notwendigen Entscheidungsbefugnis bewusst sein, ebenso seiner Kompetenzen und deren Grenzen.

Das Erkennen des gemeinsamen Ziels ist der Schlüssel zur Bereitschaft aller Beteiligten, den Weg überzeugt mitzugehen und ihre Aufgaben im Teilbereich so zu
erfüllen, dass sie dem Gesamtprojekt zugutekommen.

Das Top-Management sieht im Change die Chancen und freut sich auf das Neue. Schliesslich haben sie diese Entwicklung ja initiiert und sich lange davor gründlich damit beschäftigt, sich mit Beratern ausgetauscht und intensiv darüber diskutiert. Die Mitarbeitenden (und auch die mittlere Führungsebene) sind «nur» Ausführende, dabei müssten sie vielmehr – und das möglichst schnell – zu Beteiligten werden.

Mitarbeiter ins Boot holen

Die Königsdisziplin ist also schlussendlich, die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. Aber auch das gelingt nicht – wie erhofft und in Unternehmen vielfach praktiziert – mit Phrasen und «Sie-müssen-Veränderungen-als-Chance-sehen»-Befehlen. Inspiration bietet hier Maslow: Seine Pyramide zeigt, dass es das Erstrebenswerteste ist, sich selbst zu verwirklichen. Das kommt noch vor dem übergeordneten Ich. Hier können Führungs­kräfte ansetzen. Indem sie gut überlegen, was sie im Rahmen des Change-Prozesses von den Mitarbeitern gestalten lassen können. Es ist ja nicht so, dass restlos alles vorgegeben ist.

Ein Praxisbeispiel

Ein Beispiel dazu: Ein grosses Unternehmen im Einzelhandel reorganisierte, straffte und unternahm das «Übliche». Die Geschäftsleitung hatte unter anderem entschieden, dass im Rahmen des neuen Erscheinungsbildes sämtliche Lastwagen weiss lackiert und mit überdimensioniertem Gemüse beklebt werden sollten. So weit, so gut. Das wurde «von oben» so bestimmt. Insgesamt waren zwar viele Mitarbeiter im Unternehmen in das Gesamtprojekt eingebunden. Allerdings dachte niemand daran, die «Chauffeure» daran zu beteiligen. Wie auch? Und vor allem warum? Die Chauffeure fanden es lächerlich, mit Gemüse bebilderten Lastwagen zu fahren. Bis zu dem Zeitpunkt, als sie erfuhren, dass jeder «seinen Lastwagen» mit der Gemüsesorte bekleben lassen durfte, die er besonders mochte. Plötzlich waren alle mit Feuereifer dabei, es wurde diskutiert, wer denn wohl welches «Früchtchen» wäre, und viel dabei gelacht.

Die positive Dynamik wurde von der Geschäftsleitung enorm unterschätzt. Denn wenn ein Fahrer seinen Lastwagen mitgestalten darf, ist das fast so viel wert, als wenn er seine Wohnung neu einrichten kann. Die Mitarbeiter investierten freiwillig sogar viel private Zeit, um das Richtige zu wählen und die Gestaltung mitzubestimmen. Mehr als vermutet, haben sie den gesamten Change-Prozess nicht nur mitgetragen, sondern zum Erfolg gefahren.

Führung von unten

Oft beharren Chefs, auch wenn sie noch so vehement über die Notwendigkeit von Veränderungen sprechen, eigentümlich stur darauf, so zu bleiben, wie sie sind. Nun liegt es an ihren Mitarbeitern, von der Rolle des ausführenden in die des mitdenkenden Mitarbeiters zu wechseln – selbst den Change zu gestalten. Im Lexikon des Personalmanagements (Fred G. Becker) wird die sogenannte «Führung von unten» als «Ausdruck für die gezielte Einflussnahme von Mitarbeitern auf das Denken und Handeln von Vorgesetzten» definiert, «sodass diese bewusst oder unbewusst – sich im Sinne der Untergebenen verhalten».

Auch wenn nach wie vor Führung in vielen Bereichen auf einer klaren Definition von Hierarchien und Führungsschichten beruht, wird es in permanenten Change-Prozessen immer öfter ebenjene «Führung von unten» geben. Dafür ist es zunächst einmal wichtig, sich der Tatsache bewusst zu sein und sie zu akzeptieren.  Werden unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigt, können meist auch gemeinsame Ziele unterstützt werden. Fachwissen, gute Ideen und neue Denkansätze schaffen bei der (unsichtbaren) Führung eine hohe Akzeptanz, ebenso wenn der Nutzen für das Gegenüber – unabhängig von der Position – in den Vordergrund gerückt wird.