Firmeninterne Berater richtig auswählen und ausbilden

Inhouse Consulting boomt. Zu Recht. Denn je grösser der Entwicklungsbedarf in einem Unternehmen ist, desto grösser ist auch sein Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung in Sachen Change Management – gerade wenn es um die Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene geht. Er ist oft so gross, dass er mit externen Beratern allein nicht gedeckt werden kann.

Das erkannten in den zurückliegenden Jahren viele Konzerne und bauten firmen­-interne Consultingbereiche auf – teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben.

Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegenüber externen Beratern folgende Vorzüge:

› Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.

› Sie müssen nicht erst eingearbeitet werden.

› Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.

› Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Und:

› Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (meist) mehr Vertrauen als zu Externen haben.

› Diese Vorzüge sind gerade bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von unschätzbarem Wert.

Neben Konzernen erkennt dies zunehmend auch die mittelständische Industrie. Anders sieht dies bei den klassischen Unternehmensberatungen aus. Sie betrachten die Inhouse Consultants oft als Konkurrenz und übersehen dabei, dass interne Berater andere Stärken als die externen haben – Stärken, die weitgehend im Bereich Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.

Deshalb müssten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich unterstützen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Inhouse Consulting nicht gleich Inhouse Consulting ist. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von Beratern unterscheiden:

1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene,

2. Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene und

3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene von Unternehmen.

Die vorgenannten Gruppen von firmeninternen Beratern haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also benötigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei kurz beschrieben.

1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene

Bei dieser Gruppe von Beratern handelt es sich meist um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische oder kaufmännische Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie ihr fachliches Können. Aus­serdem zeigten sie eine überdurchschnittliche Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im Führen von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber, sie auch als Berater und Unterstützer bei Changeprojekten einzusetzen, bei denen grosse Mitarbeitergruppen zumeist in kurzer Zeit zu qualifizieren sind.

Typische Projekte, bei denen diese Berater, die häufig ihre Beraterfunktion part-time wahrnehmen, mitwirken, sind das Einführen von Teamarbeit in der Produktion. Oder das Weiterqualifizieren der Verkaufsmannschaft in einem Handelsunternehmen. Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind,

› den Mitarbeitern, das Know-how zu vermitteln, das diese fortan bei ihrer Arbeit brauchen,

› sie beim Anwenden dieses Know-hows im Arbeitsalltag zu unterstützen und

› deren Vorgesetzten wie zum Beispiel Meistern oder auch Teamleitern bei Mitarbeiterqualifizierungs- und teilweise -führungsfragen beratend zur Seite zu stehen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben zumeist mittels einer Kompakt-Trainerausbildung oder in Train-the-trainer-Seminaren, in denen auch das Thema erörtert wird, wie Menschen auf Veränderungen und neue Anforderungen reagieren.

2. Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene

Bei diesen firmeninternen Beratern handelt es sich meist um Mitarbeiter mit akademischem Background, die bereits Projekt- und Führungserfahrung gesammelt haben. Dabei bewiesen sie nicht nur eine hohe Sensibilität im Umgang mit Menschen, sondern auch ein Gespür dafür, wo in Projekten Widerstände auftauchen könnten. Zudem zeigten sie ein besonderes Geschick, Probleme entweder zu vermeiden und/oder zu lösen. Deshalb entschied ihr Arbeitgeber, sie fortan bei Projekten, die auch die Unternehmenskultur verändern, als Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene einzusetzen.

Diese Berater sind organisatorisch meist in der Personal- oder Weiterbildungsabteilung angesiedelt. Typische Projekte, in denen sie mitarbeiten, sind das Einführen eines neuen Führungssystems oder neuer Führungsleitlinien in Unternehmen. Kernaufgaben dieser Berater sind,

› den Abteilungs- oder Bereichsleitern als Impuls- und Ratgeber beim Umsetzen der Zielvorgaben zur Seite zu stehen,

› als Moderatoren bei Workshops und Meetings auf der Bereichs- und Abteilungsebene zu fungieren und

› bei Konflikten moderierend einzu­greifen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist mittels einer Organisationsberater- oder Business-Coach-Ausbildung, bei der unter anderem das Thema, wie funktionieren soziale Systeme, eine zentrale Rolle spielt; des Weiteren das Thema Change Management – und zwar auf der organisationalen und personalen Ebene.

3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene

Diese firmeninternen Berater sind meist Absolventen einer Top-Universität mit einem Prädikatsexamen und haben zudem häufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement-Programm an einer international renommierten Business-School absolviert. Oft waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer grösseren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategie- oder Strategieumsetzungsberater tätig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Zusätzlich verfügen sie über eine fundierte Projekt­management-Erfahrung. Und in Sachen Change Management haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch Praxiserfahrung.

Ihre Kernaufgaben in den Grossunternehmen, in denen sie meist arbeiten, sind in der Regel,

› das Topmanagement beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,

› die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,

› das Topmanagement sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen und

› das Gesamtprojekt zu steuern.

Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben von der Unternehmensleitung und von den firmeninternen Beratern selbst häufig als Zwischenschritt für die Übernahme einer Topmanagement-Funktion gesehen.

Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen oder die Internationalisierung eines Unternehmens. Oder die Einführung eines unternehmensweiten Managementsystems. Oder der Turn-around eines Unternehmens.

Ihren Aufgaben und ihrer Vorerfahrung entsprechend fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater in der Regel darauf, ihnen das Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; des Weiteren ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt.

Beim Vermitteln dieses Management-Know-hows spielt zwar auch das Thema Change Management eine wichtige Rolle – jedoch primär dahingehend, welche Wechselwirkungen bei der Entwicklung

› in der Organisation selbst (zum Beispiel hinsichtlich der angestrebten Ziele) und

› in der Beziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld (zum Beispiel hinsichtlich der Märkte)

› zu beachten sind.

Für alle drei genannten Gruppen von firmeninternen Beratern besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei gilt es jedoch bei ihrer Auswahl und Qualifizierung genau zu unterscheiden, zu welcher der genannten Gruppen von Beratern die Kandidaten zählen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet nicht die gewünschte Wirkung. «