Erfolgsmuster für Wachstumsprojekte

Der Jahresstart entscheidet massgeblich über das Jahresergebnis und damit über wesentliche Zwischenerfolge jeder Wachstumsstrategie. Der Jahresstart ist also auch ein guter Zeitpunkt zu überprüfen, ob wesentliche Voraussetzungen für Wachstum geschaffen sind und welche Schlüsse sich ziehen lassen. Im Vertrieb entscheidet sich, ob eine Wachstumsstrategie überhaupt den Markt erreicht und ob sie von Erfolg gekrönt sein wird. Die Praxis zeigt klare Muster auf, welche Voraussetzungen vertrieblichen Erfolg wahrscheinlicher machen und befördern und welche Misserfolgsmuster und Risiken den Wachstumserfolg bedrohen. Einen starken Vertrieb macht unter anderem aus, dass er sprichwörtlich mit Bordmitteln aktiv wird und konsequent versucht, das Beste daraus zu machen – ohne immer neue Forderungen aufzustellen, was das übrige Unternehmen leisten müsse, bevor man vertriebliche Erfolge erzielen könne. Umso mehr lohnt es sich, sich systematisch mit Erfolgsmustern zu beschäftigen, um Wachstumserfolge wahrscheinlicher zu machen. Die Erfahrung aus Wachstumsprojekten in den unterschiedlichsten Branchen, Wachstumsphasen und Unternehmen zeigt, dass die folgenden neun Aspekte in jedem Unternehmen betrachtet werden sollten:

Die Unternehmensstrategie bildet den Nordstern jeder vertrieblichen Orientierung.

Wenn keine Strategie auf Unternehmensebene definiert ist, so stellt sich die Frage, woran sich die operativen Einheiten – also auch der Vertrieb – orientieren sollen. Dass sich die Orientierung, die ersatzweise gesucht wird, mit dem unter-nehme­rischen Willen deckt, ist eher zufällig, und das Risiko von unfokussiertem Handeln  ist gross. Minimalanforderungen an die Unternehmensstrategie sollten eine definierte Vision, eine festgelegte Grundstrategie, ein passender Markenkern, wirtschaftliche Ziele sowie eine beschriebene Stra­tegie für die jeweils bearbeiteten Marktsegmen­te sein. 

Eine abgeleitete Vertriebsstrategie zeigt den Wachstumsweg.

Die Praxis zeigt, dass sich der Blick auf die Qualität der Vertriebsstrategie eindeutig lohnt. Beschränkt man sich in der Betrachtung auf eine rein digitale Ja/Nein-Antwort, ob es eine Vertriebsstrategie gebe, so wird dies in den meisten Unternehmen bejaht. Wenn man die spezifische Vertriebsstrategie jedoch betrachtet, so zeigt sich oftmals eines der grössten Risiken. Dieses Risiko besteht in einer zu oberflächlichen Definition – eine Vertriebs­strategie ist eben mehr als eine ABC-Kundenanalyse. Die Beschreibung zeigt dann zu wenig Tiefen, wenn sie nicht beschreibt, welche idealen und weiteren Kunden fokussiert werden, welche Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen, welche Produkte und Leistungen diese Bedürfnisse abdecken, wie man sich positionieren will und wie das grobe vertriebliche Vorgehen gestaltet ist, um die eigenen Wachstumsziele zu erreichen. 

Die strategische Grundlage zu schaffen, heisst auch, sie zu vermitteln, Verständnis zu schaffen und Strategien zu operationalisieren.

Strategien scheitern selten in der Konzeption, sondern in der Realisierung. Der Führung obliegt es, mindestens die strategischen Grundlagen zu vermitteln und ein gemeinsames Verständnis dieser Strategie zu schaffen. Das Zielbild der Führung sollte sein, zu inspirieren, Teil der Strategie zu werden und dafür zu begeistern, sich aktiv in die Realisierung einzubringen. Technisch ausgedrückt gilt es ausserdem, den strategischen Rahmen zu operationalisieren. Mit Blick auf die vertrieblichen Einheiten lohnt oftmals ein Massnahmenplan bis auf Kundenebene. Die grössten Hürden sind eine lustlose Strategievermittlung seitens der Führung und/oder mangelndes Interesse seitens der Mitarbeiter. Die Leitfrage lautet: Wie gehen wir konkret vor und wonach richten wir uns, um den angestrebten Wachstumserfolg zu erzielen?

Kein Wachstumserfolg ohne Follow-up

Einen Massnahmenplan erarbeitet zu haben, ist der erste Schritt. Doch genügt dies allzu oft nicht für nachhaltige Erfolge. Die Planung hilft, doch erst die Umsetzung bringt Erfolge und Ergebnisse – einschliesslich Lernerfolgen, die wiederum Implikationen für die Planung bereithalten. Der regelmässige Austausch und das systematische Lernen sollten von Beginn an berücksichtigt werden. 

Freiräume und Instrumente zur Strategierealisierung.

Überholte Regeln und Mittel genügen nicht für eine wachstumsstarke Zukunft. Eine Wachstumsstrategie zielt häufig auf Innovation in den unterschiedlichsten Ebenen ab. So schwer es manchmal auch zu akzeptieren ist, eine wesentliche Facette des Neuen ist, dass man es nicht vollständig, präzise, treffsicher planen kann. Daher sollte, bildhaft gesprochen, der Schieberegler zwischen Struk-tur und Freiraum, den man dem Vertrieb einräumt, sorgsam eingestellt sein: Es braucht Freiraum, auszuprobieren und zu lernen; Verbindlichkeit, um sinnvolle Führung zu ermöglichen; Instrumente, die einem erlauben, das Verabredete erfolgreich umzusetzen.

Haltung: Ein Teil der Vertriebsverantwortung ist die Strategierealisierung.

Die Frage «Wofür sind Sie verantwortlich?» ist Gold wert in diesem Zusammenhang. Häufig liegt die Ursache dafür, dass Vertriebsstrategien nicht umgesetzt werden, darin, dass es nicht als Teil der eigenen Verantwortung verstanden wird, hierbei mitzuwirken. Um daran arbeiten zu können, sollte zunächst die Haltung in Erfahrung gebracht und anhand von Beobachtungen überprüft werden.

Einstellung: Der Erfolg von morgen wird nicht alleine mit Rezepten von gestern erzielt. 

Hier trennt sich die Spreu vom Weizen sowohl auf Ebene der Vertriebsmitarbeiter als auch auf Ebene der Vertriebsführung. Ein Charakteristikum des Vertriebs ist eine häufig zu beobachtende Gegenwartsorientierung – dies ist kaum verwunderlich, da ein hohes Mass an Verantwortung sich auf den kurzfristig zu erzielenden und messbaren Erfolg bezieht. Ein Erfolgsmuster ist in der Bereitschaft zu finden, neue Vorgehensweisen auszuprobieren (seitens der Mitarbeiter) und diese zu fördern und auch Rückschläge zu akzeptieren (seitens der Führung), solange hieraus gelernt wird.

Werte, Kultur und Markenkern: Die gemeinsame Grundlage entscheidet über den Zusammenhalt und den Erfolg.

Die häufigste Gefahr liegt in Unternehmensbereichen, die wie Silos voneinander getrennt wirken. Wofür stehen wir? Was macht uns erfolgreich? Wofür kämpfen wir? Hier sollte eine gemeinsame Grundlage bestehen und erlebbar sein. 

Begeisterung – die wichtigste aller für das Wachstum entscheidenden Eigenschaften.

Im Vertrieb trifft die Strategie auf die Realität. Hier entscheidet sich der Wachstumserfolg eines jeden Unternehmens massgeblich. Die verbindende Eigenschaft, die alle betrachteten Aspekte durchzieht und erfolgreich macht, ist Begeisterung. Begeisterung seitens der Unternehmensführung, die strategische Entwicklung in die Hände zu nehmen, seitens der Vertriebsführung, die Strategie weiterzutragen und mitzuentwickeln, sowie der Vertriebsmitarbeiter, aktiv zu werden und gesundes, profitables Wachstum zu erzielen. Begeisterung ist die wichtigste aller für das Wachstum entscheidenden Eigenschaften.

Fabian Vollberg ist Senior-Berater und 
Prokurist der Mandat Managementberatung. 
www.mandat.de, fabian.vollberg@mandat.de
Twitter: @FabianVollberg