Erfolgsfaktoren und Stolperfallen für das Unternehmen

Wenn man von den vielen kleinen Details in der Geschichte erfolgreicher Unternehmen absieht, so haben diese zumindest drei Dinge halbwegs richtig gemacht und zwei Fallen vermieden. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist und bleibt eine gelebte Unternehmensstrategie. Gemeint sind aber keineswegs die strategischen Ziele. Diese haben die meisten Unternehmen, auch bei den KMU, und können trotzdem scheitern. Eine fundierte Unternehmensstrategie liefert viel grundlegendere Antworten als Ziele, die im Jahrestakt ändern. Im Zentrum stehen hier die beiden nachfolgenden Fragestellungen.

Erstens, für welche Werte steht das Unternehmen? Erfolgreiche KMU scheuen hier nicht eine bewusste Abgrenzung und damit eine konsequente Positionierung im Markt. Sie erkennen, wie wichtig es ist, einen klaren Wert in den Köpfen der Kunden zu besitzen. Dies ist deswegen so entscheidend, damit die Kunden den Kauf ihrer Produkte und Dienstleistungen auf Basis eines wertorientierten Entscheids treffen und nicht aus reinem Zufall. Letzteres hat zur Folge, dass Produkte und Leistungen austauschbar sind gegenüber den Mitbewerbern und nur noch der Preis eine Rolle spielt.

Wir alle kennen das aus dem Alltag. Wir vertrauen Firmen und Marken und bleiben diesen treu, wenn sie unser Wertebedürfnis befriedigen. Ob dies Werte sind wie Qualität, Innovation, Preis oder Individualität, entscheidet aber jeder für sich selbst. Unternehmen, welche sich in ihren Werten unklar positionieren, verlieren früher oder später unser Vertrauen.

Die zweite Frage der Unternehmensstrategie lautet: Welchen differenzierenden Kundennutzen stiftet das KMU mit seinen Produkten und Leistungen? Dies hat einen direkten Zusammenhang mit den Werten in der Positionierung, stellt aber die Bedürfnisse aus Sicht der Kunden in den Mittelpunkt. Wichtig ist, die allgemeinen Werte aus der Positionierung zu präzisieren. Worin liegt der konkrete Nutzen bei einer hohen Qualität, ein tiefer Preis oder sehr individuell zugeschnittene Produkte? Erst da, wo man die tieferliegenden Bedürfnisse der Kunden versteht oder vielleicht sogar noch unbekannte Bedürfnisse entdeckt, wie dies Apple gemacht hat, kann ein differenzierender Kundennutzen entstehen. Unternehmen, die lediglich die allgemein gehaltenen Werte aus der Positionierung auf die Spitze treiben, operieren am Kunden vorbei. Es wird eine so hohe Qualität produziert, die niemand braucht, oder ein preisgünstiges Produkt hergestellt, das den Anforderungen der Kunden nicht mehr entspricht, oder eine Individualität angeboten, die nicht mehr bezahlbar ist.

Strategische Umorientierung

Auch hier braucht es Mut und eine Konsequenz von der Unternehmensführung, welche die Produkte und Leistungen des Unternehmens auf einen klar erkennbaren sowie möglichst differenzierbaren Kundennutzen ausrichtet. Wer sich das nicht traut, entwickelt und produziert Produkte, die letztendlich in keinem der potenziellen Kundensegmente dauerhaft überzeugen können.

Der zweite Erfolgsfaktor für den dauerhaften Unternehmenserfolg ist eine logische Folge aus dem ersten. Eine gut definierte Unternehmensstrategie muss im operativen Alltag umgesetzt werden. Hier wird häufig wieder auf die Definition strategischer Ziele verwiesen. Sicherlich richtig und wichtig, aber aufgrund der jährlichen Anpassungen sind die Ziele auch in diesem Fall zu wenig nachhaltig prägend.

Einen wesentlich grösseren Einfluss auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie hat deren Implementierung in die Geschäftsprozesse. Dabei geht es bei Weitem nicht nur um eine kontinuierliche Optimierung der Prozesse, sondern um eine sehr bewusste, strategieorientierte Gestaltung. Im Mittelpunkt stehen wieder die Werte der Positionierung und der Kundennutzen zur Differenzierung. Entscheidend ist, wie es dem Unternehmen gelingt, Aktivitäten, Regeln, Wissen, Informationen und Strukturen innerhalb der Geschäftsprozesse so zu vernetzen und zu nutzen, dass diese eine möglichst wirksame, aber gleichzeitig auch wirtschaftliche Umsetzung der Strategie mit Ausrichtung auf den Kunden ermöglichen.

Beispiele dazu findet man in der Praxis überall. Sei es zum Beispiel Unternehmen wie McDonald’s, Swatch (Uhren) oder Aldi, welche aufgrund hochstandardisierter und optimierter Prozesse preisgünstige Produkte und Leistungen anbieten können. Die Firma Hilti in Liechtenstein, welche auf Basis ausgeprägter Kundenbeziehungsprozesse wichtige Informationen für die Produktentwicklung erhält, um gezielt und rasch neue Kundenbedürfnisse zu befriedigen beziehungsweise Qualität und Funktionalität ihrer Produkte zu verbessern. Die Firma Stadler Rail, die ihre Prozesse zur Entwicklung und Auftragsabwicklung so gestaltet, dass ihre Kunden möglichst individuelle und innovative Lösungen erhalten. Vergleichbares findet man ebenfalls bei anderen erfolgreichen KMU, auch wenn dort die strategische Prozessgestaltung weniger bewusst als viel mehr intuitiv erfolgt.

Veränderungen als Chance

Der dritte Erfolgsfaktor ist in der heutigen Zeit wohl einer der häufigsten Ursachen, warum kleine wie grosse Unternehmen scheitern. Hier geht es um die Nutzung von Chancen, die sich aus neuen Tech­nologien, Techniken und Wissen, neuen Märkten oder Veränderungen von Kundenbedürfnissen ergeben. Allzu oft werden diese Faktoren als Risiko für das Unternehmen gesehen. Entsprechend werden als erste Reaktion Abwehrstrategien entwickelt, um seine bisherigen Stärken noch möglichst lange zu nutzen.

Auch hier gibt es Beispiele, wie Microsoft, Nokia, Kodak und andere Unternehmen. Sie alle haben die Technologien oder Produkte der Konkurrenten erst belächelt, dann versucht, deren Erfolge kleinzureden oder noch schlimmer in ihre veralteten Technologien investiert, um sie ein wenig aufzupolieren. Eine typische Reaktion, wo Veränderungen mehr als Risiko betrachtet statt als Chance genutzt zu werden. Als positives Beispiel wäre hier Coop zu nennen. Coop hat früh und konsequent auf die Schaffung eines Angebots für biologische Produkte gesetzt, wo es noch kein allgemeiner Trend war. Dazu braucht es Weitsicht, die eigene Unternehmensstrategie zu hinterfragen. Zumindest muss das generelle Produkte-/ Leistungs-Portfolio überdacht werden. Allenfalls ist es erforderlich, die Werte zur Positionierung oder den Kundennutzen zur Differenzierung anzupassen. Nur so können aus Veränderungen auch Chancen werden.

Stolperfallen des Erfolgs

Bekanntlich ist die grösste Falle des Erfolges das Ausruhen auf dem Erfolg. Also Veränderungen nicht wahrzunehmen oder wahrhaben zu wollen und /oder in der Entwicklung stehen zu bleiben. Nur wenige Unternehmen verfügen über konkrete Vorstellungen, wie oder wohin sich die Organisation mittel- bis langfristig entwickeln soll. Die gros­se Mehrheit der Unternehmensvisionen zementieren das Ist, zeigen aber keine Entwicklung für die Zukunft auf.

Es gibt aber auch noch eine andere Falle, die es beim langfristigen Erfolg zu beachten gilt. Es handelt sich um eine ungenügende, übertriebene oder gar einseitige Gewichtung von Bedürfnissen der Anspruchs- respektive Interessengruppen. Vorweg die Bedürfnisse der Kunden, aber auch die der Anderen, wie der Kapitalgeber, der Mitarbeitenden, der Gesellschaft oder der Medien. Die einseitige Übergewichtung der Bedürfnisse der Kapitalgeber ist schon für viele Unternehmen zum Verhängnis geworden. Sie gehen meistens zu Lasten der Kunden, Mitarbeitenden oder der Gesellschaft. Je nachdem, welche Bedürfnisse der Anspruchsgruppen darunter leiden, wird es sich dies früher oder später in wirtschaftlichen Misserfolgen oder irreparablen Imageschäden der Unternehmung niederschlagen.

Aber auch die anderen Anspruchsgruppen, wie die Mitarbeitenden, bieten genügend Raum zur Unter- oder Übergewichtung von Bedürfnissen und Erwartungen. Zu wenig Förderung sowie schlechte Arbeitsbedingungen oder ein schlechtes Arbeitsklima können zum Knowhow-Verlust durch Fluktuation führen. Zu viel Arbeitsplatzsicherheit verleitet hingegen zu Trägheit und mangelndem Engagement. Was ist zu tun? Die unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen sind zu identifizieren und deren Bedürfnisse bzw. Erwartungen im Kontext der Strategie zu gewichten. Das heisst, inwieweit können und müssen Bedürfnisse und Erwartungen gut oder sogar sehr gut befriedigt werden, damit die Umsetzung der Unternehmensstrategie gelingt oder umgekehrt betrachtet nicht gefährdet wird. Es gilt eine ausgeglichene Balance für alle Anspruchs- und Interessengruppen zu finden.