Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

Im Zentrum des Grundkonzepts «Mit Vision, Inspiration und Integrität führen» steht die Führungskraft als Person. Die Anforderungen zielen auf die konsequente Gestaltung und Verwirklichung der Zukunft unter Einbezug der Mitarbeitenden sowie das Wahrnehmen der Vorbildfunktion auf der Basis der Werte ab. Folgende Schwerpunkte stellt die EFQM ins Zentrum (Quelle EFQM):

Exzellente Organisationen

• Fixieren und kommunizieren eine klare Richtung und einen strategischen Fokus. Sie vereinen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, so dass diese den Zweck und die Ziele der Organisation unterstützen und verwirklichen.
• Verstehen die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Organisation: Sie stimmen die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Interessengruppen bei der Planung zur Erreichung gegenwärtiger und zukünftiger Ziele ab.
• Zeigen die Fähigkeit, auf Basis vorhandener Information, früherer Erfahrungen und unter Berücksichtigung der zu erwartenden Auswirkungen Entscheidungen fundiert und zeitgerecht zu treffen.
• Sind flexibel; sie überprüfen, bewerten und passen die Ausrichtung ihrer Organisation, wenn nötig, an. Dabei schaffen sie zu jeder Zeit Vertrauen in die Führung der Organisation.
• Erkennen, dass nachhaltige Vorteile von der Fähigkeit abhängen, schnell zu lernen sowie zügig mit neuen Arbeitsweisen zu antworten.
• Inspirieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Einbeziehung, der Zuständigkeit, der Ermächtigung, der Verbesserung und der Verantwortlichkeit auf allen Ebenen.
• Fördern eine Kultur der Entwicklung neuer Ideen und der Förderung neuer Denkweisen, um die Innovation und die Organisationsentwicklung zu unterstützen.
• Treten für die Werte der Organisation ein, sind Vorbilder in Bezug auf Integrität, soziale Verantwortung und ethisches Verhalten sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Organisation und verbessern so die Reputation ihrer Organisation.

Die Umsetzung der Schwerpunkte führt zu einer Kultur der Excellence, in der sich die beteiligten Mitarbeitenden mit den übergeordneten Zielen identifizieren beziehungsweise für sie engagieren. Die Führungskräfte zeichnen sich durch hohe Integrität und Führungskompetenz aus, erkennen den Wandel und führen Veränderungen aktiv.

Wenn die Richtung stimmt

Kultur ist der Inbegriff aller menschlichen Bemühungen um die Bewältigung des Umfelds und um die Regelung der zwischenmenschlichen Beziehungen. Verfeinerte Lebensformen durch Bildung, guten Umgang zwischen Menschen in geordneten Verhältnissen sowie die Entfaltung des Individuums sind Ausdruck unseres Kulturverständnisses. Eine «gute» Kultur ist besonders in Systemen wie Unternehmen bzw. Organisationen wichtig, um nachhaltige Erfolge zu erzielen. Die Verantwortung liegt bei der Führung, ihre Entscheidungen wirken in die Zukunft und tragen den Stempel der Verantwortlichkeit. Die ethische Grundhaltung ihres Handelns bildet Werte, welche die Unternehmenskultur prägen und das Denken und Handeln aller beteiligten Mitarbeitenden massgeblich beeinflussen.

Neben dem Verhalten der Führungskräfte sind ein paar instrumentelle Voraussetzungen im normativen Bereich zu erwähnen. Zumindest die Mission und Vision sowie die grundlegenden Werte in Form eines Leitbilds sollten vorliegen. Die Umsetzung erfolgt stufengerecht auf Führungsebene über Führungs- und Verhaltensgrundsätze und auf den ausführenden Stufen mittels Qualitätsrichtlinien und/oder Leistungs- und Servicestandards.

Die Mission ist die konzentrierte Kernaussage bez. dem Auftrag und dem Zweck der Organisation, die Vision ein mittel- bis langfristig realisierbares Ziel. Eine gut formulierte Vision hat eher emotionalen als rationalen Charakter, beantwortet die Frage nach dem Sinn und deckt das Bedürfnis des Menschen nach Sinnfindung ab.

Ist es Zufall, dass gewisse Organisationen wie beispielsweise Coca-Cola, Google, Max Havelaar oder Greenpeace eine magische Anziehungskraft auf bestimmte Interessengruppen wie Mitarbeitende, Kunden oder Partner ausüben? Das Leitbild enthält konkret und detailliert formulierte Werte und Vorgaben, an denen sich die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden in ihrem Wirken orientieren.

Die Praxis zeigt, dass all die «heroischen» Normen und Leitlinien zum Alibi verkommen und an Informationstafeln verstauben, wenn sie nicht umgesetzt werden. Umsetzen heisst – um nur ein Beispiel anzufügen – Führungs- und Verhaltensgrundsätze formulieren, die klare, unmissverständliche und mess- bzw. beurteilbare Verhaltenskriterien darstellen. Sie werden in den Führungsgremien über alle Hierarchiestufen thematisiert und systematisch reflektiert. Im Zentrum steht die Selbst- und Fremdbeurteilung, die Stärken und Verbesserungspotenziale aufzeigt. Sie dient als Grundlage zur Erarbeitung persönlicher Ziele und Massnahmen. Wird das Führungsverhalten periodisch reflektiert, führt dies zu einer einheitlichen und kohärenten Führungskultur auf hohem Niveau, was sich wiederum positiv auf die Glaubwürdigkeit der Führung auswirkt.

Solange Organisationen erfolgreich sind, sind Vereinbarungen keine Belastung. Wenn ernsthafte Probleme entstehen, zeigt sich, ob die formulierten Absichten Teil der Kultur sind. Aktionen und Massnahmen, die gegen die Aussagen des Leitbilds verstossen, haben äusserst negative Auswirkungen. Die Glaubwürdigkeit der Führung und damit der Organisation wird aufs Spiel gesetzt und als Folge geht die Loyalität von Kunden, Mitarbeitenden und anderen wichtigen Interessengruppen verloren.

Glaubwürdigkeit und Vertrauen

Hohe Managergehälter und Boni lassen sich nicht durch längeres und härteres Arbeiten rechtfertigen, sondern vielmehr durch besondere Fähigkeiten. Dazu gehören neben einer umfassenden Ausbildung, Branchenerfahrung und Sozialkompetenz vor allem die Fähigkeiten, richtig zu kommunizieren, mit hohem Druck, immer wieder neuen Anforderungen und Rahmenbedingungen sowie mit unangenehmen Entscheidungen umzugehen und nicht zuletzt hohe Verantwortung, auch für andere, zu tragen.

Ein zentrales Thema in diesem Kontext ist die Glaubwürdigkeit. Sie basiert auf Transparenz und entsteht durch die Berechenbarkeit des Handelns sowie die Kongruenz zwischen Reden und Handeln, was die Amerikaner salopp «walk the talk» nennen! Damit wird die Voraussetzung geschaffen, die Richtung vorzugeben und übergeordnete Ziele (Mission, Vision, Werte, Strategien usw.) glaubhaft zu kommunizieren. Die Absicht ist, die Mitarbeitenden für herausragende Leistungen, zum Nutzen
aller Beteiligten, zu gewinnen. Loyalität und Vertrauen kann man nicht kaufen, sie sind das Produkt emotionaler Prozesse. Sie sind so fragil wie der Flügel eines Schmetterlings, gehören aber zu den wichtigsten Assets einer Organisation.

Es ist daher kein Zufall, dass Top-Manager ihre Sessel räumen müssen, wenn systemgefährdende Fehler passieren. Eines der jüngsten Opfer ist Oswald Grübel, der als CEO der UBS zurücktreten musste, weil sich ein Händler um zwei Milliarden Dollar verspekulierte. Wenn in Organisationen Fehlleistungen solcher Tragweite möglich sind, wird die Verantwortung meistens der obersten Führung zugeordnet. Kompetenzen und Verantwortung müssen funktions- und stufengerecht zugeordnet und moralisch vertretbar sein.

Excellence als Kultur

Führungskräfte sind Treiber und Kulturgestalter zugleich. Erfolge und Misserfolge sind Symptome, deren Ursachen in aller Regel in den Bereichen Führungskompetenz und Führungsqualität zu finden sind. Die Aufgaben und Aktivitäten ganzheitlicher Unternehmensführung und -entwicklung können unter dem Begriff «Business Excellence» zusammengefasst werden. Excellence im unternehmerischen Sinn zielt auf das Erreichen herausragender Ergebnisse (Mitarbeiter-, Kunden-, gesellschaftsbezogene sowie Leistungs- und Finanz­ergebnisse) zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke ab. Und dies alles unter angemessener Berücksichtigung der Interessen der wichtigsten Interessen- bzw. Anspruchsgruppen.

Kultur aktiv gestalten

Dass nachhaltig herausragende Ergebnisse nur im Team, das heisst mit dem Engagement und dem Einsatz aller beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden erreicht werden können, versteht sich von selbst. Und genau hier liegt der Knackpunkt. Mitarbeitende geben alles, wenn:

• sie als Menschen geachtet, respektiert und in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung unterstützt und gefördert werden;
• sie ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt werden;
• das, was sie tun, Sinn macht und ihren Werten entspricht;
• die Kompetenzen und Handlungsspielräume in der Balance mit den ihnen übertragenen Aufgaben und Verantwortungen stehen;
• sie in die Problem- und Zieldefinition sowie die Lösungsentwicklung und -umsetzung einbezogen werden;
• ihre Leistungen anerkannt werden und sie angemessen (materiell und emotional) am Erfolg partizipieren.

Menschen führen ist wohl eine der edelsten, aber auch anspruchsvollsten Aufgabe. Führungskräfte, die zu viel mit sich selber zu tun haben, mit ihren Aufgaben überfordert sind, im Tagesgeschäft versinken, selber Teil des Problems, statt Teil der Lösung sind, tun sich mit dieser Aufgabe schwer. Erfolgreiche Führungskräfte sind keine Halbgötter, sondern integre Persönlichkeiten mit Sozial- und Fachkompetenz und nicht selten mit viel Erfahrung und einem starken Charisma.

Führungskräfte gestalten eine Kultur der Excellence, was nach der Forderung ruft, die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen zu bringen. Excellence fordert unter anderem eine hohe Systematik in allen Methoden und Vorgehen, die ständige Verbesserung (Plan, Do, Check, Act) sowie eine hohe Leistungs- und Ergeb-nisorientierung. Wie im Sport gelingt dies nur, wenn Teams optimal (effizient und effektiv) zusammenarbeiten. Dies zu erreichen gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt. Die Ringier AG hatte vor Jahren im Rahmen einer Kampagne zur Verbesserung der Führungskompetenz Plakate mit der Aufschrift «Chef sein, nicht Chef spielen!» im Betrieb aufgehängt. In diesem Sinne könnte die tägliche Frage «Wie kann ich meine Mitarbeitenden erfolgreich machen?» der Schlüssel zur Lösung sein!

Denn sie wissen, was sie tun!

Ein altes Sprichwort sagt «Erfolge haben viele Väter». Es besagt, dass bereits eingetretene Erfolge ihre vermeintlichen «Verursacher» anziehen wie der Honig die Bienen. Die Kunst erfolgreicher Unternehmensführung besteht in der Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodell und die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu verstehen. Dazu kommt, dass die eigenen Bedürfnisse mit denen der Interessengruppen abzustimmen sind und fundierte, zeitgerechte Entscheidungen gefällt werden, die auf den zur Verfügung stehenden Informationen, Erfahrungen und Einschätzungen der Zukunft basieren. Kein Geschäft für Schönwetterpiloten, sondern für Manager, die ihr Business ernst nehmen und professionell und engagiert betreiben. In einem Interview sagte unlängst ein Manager auf die Frage des Interviewers, weshalb er so wenig in den Medien auftrete, treffend «Ich bin CEO, also Chef Executive Officer und nicht Chef Event Officer».

Natürlich ist Unternehmensführung nicht nur ein rationaler Vorgang. Unzählige Entscheidungen basieren auf Intuition, Gefühl und Erfahrung. Führungskräfte, die ihre Aufgabe ernst nehmen und Verantwortung für das, was sie tun, aber auch für das, was sie nicht tun, tragen, stützen ihre Entscheidungen zumindest auf alle zur Verfügung stehenden Grundlagen und Fakten ab. Auf der Basis dieser Aufgabenstellung bietet das EFQM-Modell ein Führungs- und Leistungssystem sowie ein Denkmodell, das der Führung als transparentes Ursachen-Wirkungsgefüge wertvolle Dienste leistet.

Umgang mit Veränderung

Durch die Globalisierung (freier Kapital- und Personenverkehr), die unbeschränkten Kommunikationsmöglichkeiten (Internet, Social Media usw.) oder die rasche technische Entwicklung, um nur einige zu erwähnen, ist unsere Welt unglaublich komplex geworden. Unternehmen stehen heute im Spannungsfeld zwischen den eigenen Zielen und Strategien und den oft unberechenbaren Einflussfaktoren von aussen.

Führungskräfte sind gut beraten, wenn Sie im Rahmen ihres Strategieprozesses die Trends, Chancen und Gefahren von aussen systematisch analysieren, interpretieren und deren Einfluss auf die eigene Organisation zu verstehen versuchen. Nur so ist es möglich, die Ausrichtung der eigenen Organisation immer wieder auf die neuen Anforderungen anzupassen. Es geht um Zukunftskompetenz, die Fähigkeit, zu verstehen, flexibel zu bleiben, schnell zu lernen und neue Vorgehen und Technologien schnell umzusetzen bzw. zu implementieren. Der Weg zur lernenden Organisation ist lang und beschwerlich. Denn es geht um einen Paradigmenwechsel, eine neue Unternehmenskultur mit dem Ziel, Veränderungen anzunehmen und Change-Prozesse aktiv zu lenken und zu überwachen. Für Unternehmen, die im Wettbewerb stehen, hängt einiges davon ab, nämlich das Überleben!