Es ist einsam an der Spitze. Nicht nur für Extrembergsteiger, sondern auch für CEOs und Führungskräfte. Mit jedem Höhenmeter wird die Luft dünner und das Umfeld stiller. Das Selbstverständnis vieler Führungskräfte ist geprägt vom Anspruch, alles zu wissen und alles zu können. Schwäche zu zeigen, kommt kaum infrage. Wer Schwäche zeigt, riskiert seine Stellung, und Hilfe zu erbitten würde bedeuten, sich einzugestehen, dass man nicht weiterkommt. Deshalb verharren viele im inneren Modus «Ich schaff das schon». Oft wird die eigene Einsamkeit gar nicht bewusst wahrgenommen oder überdeckt durch das Gefühl, unersetzbar zu sein. Dabei ist diese Distanz riskant, denn die Forschung zeigt, dass ein Grossteil der Entscheidungen im emotionalen Teil unseres Gehirns entsteht. Wer seine eigene Gefühlswelt nicht kennt, trifft Entscheidungen über Entlassungen, Investitionen oder Strategien auf einer unbewussten Grundlage, mit potenziell gravierenden Folgen.
Warum Führung oft isoliert
Bis zu einem gewissen Grad gehört Einsamkeit zwar zum Führungsprofil, weil es auf höchster Ebene viele streng vertrauliche Informationen gibt, die nicht geteilt werden dürfen – etwa Budgetentscheidungen oder Stellenabbau nach einer Fusion. Rollen, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten begrenzen zudem, mit wem sensible Themen offen besprochen werden können. Gegenüber Mitarbeitenden wollen viele Manager zudem ungern zugeben, dass sie eine Situation nicht vollständig überblicken.
Hinzu kommt eine mitunter lähmende Skepsis: Wer will mich ausnutzen oder manipulieren? Führungskräfte werden ständig mit Interessen konfrontiert, deren Motive sie schwer einschätzen können. Will ein strategischer Lieferant etwa bessere Konditionen oder wechselt er bereits zum Wettbewerber? Solche versteckten Agenden erschweren Vertrauen und verstärken die Isolation.
Wenn Kontakt verloren geht
Führungskräfte sind in ihrer Struktur oft ungeduldig, stark zielorientiert und dominant, und für tiefe Gespräche, die Vertrauen schaffen, bleibt im Arbeitsalltag wenig Raum. Austausch findet vor allem auf der Ebene von Fakten und Logik statt, so wurden sie ausgebildet. Über Sorgen und Gefühle zu sprechen, hat selten Platz – und schon gar nicht im Management-Meeting.
Fehlt jedoch ehrliches und regelmässiges Feedback, werden kritische Hinweise nicht ausgesprochen und die Ideen der Mitarbeitenden nicht umgesetzt, dann entwickelt sich die Organisation nicht weiter. Der Abgasskandal bei Volkswagen zeigt exemplarisch, welche Folgen das haben kann. Technische Probleme wurden im Mittelmanagement aus Angst vor Konsequenzen nicht offen kommuniziert. Unrealistische Ziele konnten nach oben nicht infrage gestellt werden – auch aufgrund des hohen Qualitätsanspruchs im Premiumsegment. Fehlentwicklungen blieben lange verborgen, und Produktrückrufaktionen zogen massive wirtschaftliche Folgen nach sich.
In solchen Kulturen des Schweigens und gegenseitigen Misstrauens verliert die Führung den Kontakt zur Organisation. Die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen sind spürbar: Die Leistung sinkt, der Krankenstand geht hoch, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, was die Kosten für die Neubesetzung in die Höhe treibt. Hinzu kommt, dass die Kreativität als Bremsklotz für Innovationen verloren geht, weil bei wichtigen Themen kein ehrliches Brainstorming stattfindet. Ideen im Austausch zu generieren, ist aber gerade jetzt in Zeiten der Rezession so wichtig, um das Geschäft am Laufen zu halten oder zu retten.
