Eine Lernreise für die Vertriebsmitarbeiter

Die Sartorius AG, Göttingen, ist ein international führender Partner der biopharmazeutischen Forschung und Industrie mit weltweit mehr als 14 000 Mitarbeitern. Anfang 2020 entschied das börsennotierte Unternehmen, für seine Vertriebsmitarbeiter der Sparte Bioprocess Solutions weltweit ein neues Trainingsprogramm zu entwickeln. Diesem sollte länder- und kulturübergreifend ein einheitlicher Vertriebsansatz zugrunde liegen. Mit dem Vorhaben waren unter anderem folgende Ziele verbunden:

• die Kundenorientierung und -zentrierung im Vertrieb weiter erhöhen,
• die Vertriebsperformance steigern und
• aufgrund des Topservices sowie des Mehrwerts, den die Sartorius-Produkte den Kunden bieten, höhere Gewinnmargen erzielen.

Als Hybrid geplant

Mit der Aufgabe, ein solches Trainingsprogramm zu planen, wurde eine Projektgruppe beauftragt. Ihr gehörten ausser dem Head of Sales & Service der Sparte Bioprocess Solutions, Bettina Berendsen, mehrere obere Führungskräfte des Kernteams als Steering Committee an. Ausserdem war das Machwürth Team Interna­tional (MTI), Visselhövede, in der Projektgruppe vertreten, das den Konzern beim Planen und Realisieren des Programms unterstützen sollte.

Für dieses Trainings- und Beratungs­unternehmen als Unterstützer entschied sich Sartorius, weil es

• ebenfalls international tätig ist und
• Erfahrung im Konzipieren solcher Programme und bei deren weltweitem Roll-out hat – auch mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnik.

Dies war, wie die Programm-Managerin für das «Sales Enablement Program» bei Sartorius, Ines Rannenberg, betont, ihrem Arbeitgeber wichtig, weil das Entwicklungsprogramm hybrid geplant war. In ihm sollten also

• das Lernen in Gruppen und das selbstregulierte Lernen sowie
• das Lernen in Präsenzveranstaltungen und das Online-Lernen

miteinander verknüpft sein – «auch um länderübergreifend die Kommunikation und den Erfahrungsaustausch zwischen den Sales-Mitarbeitern zu stärken».

Bedarf mit System ermittelt

Um den Bedarf der Zielgruppe zu ermitteln, wurden zunächst Interviews mit Kunden und relevanten Stakeholdern der Sales-Organisation geführt – funktions- und bereichsübergreifend. Ausserdem fand ein Benchmarking Assessment mit 670 Sales-Mitarbeitern statt, um deren Entwicklungsbedarf zu identifizieren.

Wichtige Erkenntnisse waren hierbei: Das Sartorius-Vertriebsteam ist stark beim Erkennen von Vertriebschancen, Entwicklungspotenzial besteht aber noch beim

• Aufzeigen des Mehrwerts der Sartorius-Produkte und bei Problemlösungen für die Zielkunden,
• effizienten und effektiven Bearbeiten der jeweiligen Business Opportunities und
• Führen der Kunden zur Kaufentscheidung.

Zudem zeigte sich laut Rannenberg,

• «kein einheitliches Verständnis über die wichtigsten Schritte im Verkaufszyklus»,
• Best Practices werden zu wenig kommuniziert und
• die Spezialisten für die verschiedenen Applikationen und Produktfamilien verstehen sich nur bedingt als Teil des Vertriebsteams, weshalb sie sich nicht ausreichend für den Vertriebserfolg mitverantwortlich fühlen.

Bezogen auf die Sales Professionals zeigte sich bei der Bedarfsermittlung laut Hans-Peter Machwürth, dem geschäftsführenden Gesellschafter von MTI, zudem: «Ihr Blick ist noch zu stark auf die Benefits der Sartorius-Produkte und zu wenig auf deren Mehrwert für die Kunden fokussiert.» Deshalb präsentieren sie im Kundenkontakt die Sartorius-Produkte und -Problemlösungen oft nicht so, dass «die Zielkunden deren Mehrwert für sich bildhaft vor Augen haben – auch verglichen mit den Konkurrenzprodukten».

Ziele und Grobkonzept

Basierend auf den Ergebnissen wurden unter anderem folgende Lern- und Entwicklungsziele für das Trainingsprogramm definiert:

• weltweite Harmonisierung des Vertriebsansatzes,
• Sensibilisierung der Teilnehmer da­-
• für, dass das gesamte Team für den ­Verkaufserfolg verantwortlich ist,
• höhere Effektivität der Kundenge­spräche dank einer verstärkten Teamarbeit und funktionsübergreifenden Vorbereitung,
• Intensivierung des funktions-, bereichs- und länderübergreifenden Lernens,
• Entwickeln von mehrwertorientierten Verkaufsstorys, die sich am Bedarf
• und so weiter, der jeweiligen Kunden orientieren,
• Einüben eines Kommunikationsstils, der den Mehrwert der Sartorius-Produkte für den Kunden aufzeigt.

Hierauf aufbauend entwickelte die Projektgruppe das Grobkonzept für das Sales Enablement Program. Diesem erteilte das Steering Committee seine Zustimmung. Danach sollte die Ausarbeitung ­erfolgen.

Doch wegen der ab Frühjahr 2020 geltenden Reise- und Kontakt­beschränkungen aufgrund der Corona-Pandemie konnte das Trainingsprogramm in der angedachten Form nicht realisiert werden, wie Susi Graham und Gilles de Groot, die beiden Programm­verantwortlichen bei MTI, betonen.

Umdenken durch Corona

Deshalb wurde entschieden, das ursprünglich als hybrides Format mit Face-to-Face-Anteilen geplante Sales Enablement Program als Blended-Learning-Trainingsprogramm zu realisieren, das ausser gemeinsamen Web-Sessions auch eigenverantwortliche Selbstlernphasen umfasst.

Hierin sah die Projektgruppe auch folgende Vorteile: Ein Blended-Learning-Format ermöglicht es auch,

• zeitnah auf die coronabedingt neuen Anforderungen an die Vertriebsorga­nisation und die Vertriebsmitarbeiter zu reagieren sowie
• länder- und kulturübergreifende Lerngruppen zu bilden und so den globalen Erfahrungsaustausch zu forcieren.

Zudem kann ein nachhaltiges Lernen gefördert werden, «indem bedarfsorientiert immer wieder Lernimpulse in die laufenden Salesprozesse eingestreut werden». Insofern stellt ein solches Design laut Ines Rannenberg «auch den Einstieg in eine neue Lernkultur bei Sartorius dar».  Nachdem das Steering Committee diese Grundsatzentscheidungen abgesegnet hatte, begann die Ausarbeitung des Programms. Hierbei wurden drei Teilnehmergruppen unterschieden:

• Sales Leader (die Führungskräfte der Sparte, Regionalmanager usw.),
• Applikations- und Produktspezialisten,
• Sales Professionals.

Als technische Hilfsmittel wurden das Learning-Management-System «Elias» und «MS Teams» genutzt; ausserdem ­digitale Tools wie das Conceptboard und mehrere MTI-eigene Tools zur digitalen Moderation und zum Feedbackgeben.

Facilitator und Lernbegleiter

Parallel zur Ausarbeitung des Trainingsprogramms wurden ausser den «Facili­tatoren» genannten MTI-Projektmitar­beitern auch die sogenannten «Program Cham­pions», also erfahrene Konzern-Vertriebsmitarbeiter, die in dem Programm als Lernbegleiter und -unterstützer ihrer Kollegen fungieren sollten, auf ihre Aufgabe vorbereitet. Dies war wichtig, weil das ­Online-Vermitteln von Lerninhalten und Online-Feedbackgeben alle Projektbeteiligten vor teils neue Herausforderungen stellte. Zudem lauteten die Anforderungen von Sartorius an das Gesamtprogramm:

• Das Lernen soll anhand realer Aufgaben und Praxisfälle im Vertriebsalltag erfolgen.
• Es sollen ein regelmässiger, funktionsübergreifender Austausch über das Gelernte und eine gemeinsame Vorbereitung auf die nächste Websession in den Lerngruppen stattfinden.
• Das Gelernte soll unmittelbar im realen Führungs- und Vertriebsprozess sowie im realen Mitarbeiter- bzw. Kundenkontakt angewendet werden und hierüber soll ein Erfahrungsaustausch erfolgen.
• Das selbstregulierte Lernen der Teilnehmer soll stimuliert werden, um ihre Eigenverantwortlichkeit zu stärken.

Im Februar 2021 begann die erste Roll-out-Phase des 13-wöchigen Trainingsprogramms. In ihr wurde das Trainings­konzept mit mehreren Pilotgruppen in der Praxis erprobt. Dabei zeigte sich: Das ­modifizierte Programm funktioniert. Deshalb startete im September 2021 die zweite Roll-out-Phase, die das gesamte Vertriebsteam der Sparte umfasste.

Lernen anhand realer Aufgaben

Die Arbeitsweise in dem Programm sei exemplarisch am Beispiel der 11. bis 13. Trainingswoche illustriert, in der die Teilnehmer das zuvor erworbene Wissen ­zusammenführen sollten. Hierfür wurden sie in Lernteams bestehend aus einem Verkäufer, einem technischen Spezialisten und einer Führungskraft ein­geteilt. Diese Teams erhielten den Auftrag, in mehreren Prozessschritten eine Verkaufspräsentation für einen realen Kunden vorzubereiten, und zwar basierend auf einer «Value Proposition», also einem Wertversprechen, das sie vorab ­bezogen auf den jeweiligen Kunden formuliert hatten.

Dies ist laut Susi Graham eine heraus­fordernde Aufgabe, «weil die den Kunden gegebenen Versprechen auch ein­gelöst werden müssen». Deshalb setzt das Formulieren einer «tragfähigen Value Proposition» voraus, dass man den realen Bedarf des Kunden unter anderem aufgrund seiner Marktsituation, seiner (Entwicklungs-)Zieleund so weiter kennt. Diesen zu er­mitteln, ist insbesondere in einer Markt­situation, in der man mit den Kunden weitgehend nur per Telefon und online kommunizieren kann, nicht leicht.

Hinzu kommen zwei weitere erschwerende Faktoren, betont Gilles de Groot. Erstens: In den Kaufentscheidungsprozess für die Sartorius-Produkte sind auf Kundenseite in der Regel mehrere Per­sonen und Bereiche involviert, die teils unterschiedliche Erwartungen an die «Problemlösung» haben. Also setzt das Entwickeln einer tragfähigen Value Proposition auch voraus, im Dialog mit dem Kunden zu ermitteln,

• welche Personen am Buying Process mitwirken und
• was deren konkrete Nutzenerwartungen an die Problemlösung sowie deren Anbieter sind.

Der zweite erschwerende Faktor ist: Die Nutzenerwartung der Kunden beziehungsweise die Bedeutung, die sie den für ihre Kaufentscheidung relevanten Faktoren beimessen, wandelt sich. So ­gewannen zum Beispiel in der Pandemie-Zeit für viele Sartorius-Kunden die Faktoren Lieferfähigkeit und -sicherheit an Bedeutung. Deshalb müssen Verkäufer regelmässig überprüfen, ob die formulierte Value Proposition noch dem Bedarf des Kunden entspricht oder sich dessen Bedürfnisse und Kaufentscheidungskriterien verändert haben.

Kader in der Kundenrolle

Alle sich hieraus ergebenden Teilauf­gaben erledigten die Lerngruppen bezogen auf den von ihnen gewählten Zielkunden bis zur 11. und 12. Trainingswoche. Dabei erhielten sie in Websessions immer wieder Feedback von den MTI-Facilitatoren. Zudem stellten diese ihnen bedarfsorientiert Learning Nuggets wie Grafiken, Checklisten, Erklärvideos und so weiter zur Verfügung. In der 13. Trainingswoche erstellten die Lernteams auf diesen Vorarbeiten aufbauend dann eine Online-Verkaufspräsentation. Diese präsentierten sie in einer Art Business Si­mulation unter anderem Mitgliedern der obersten Führungsebene. Diese schlüpften sozusagen in die Rolle der Kunden, die auch kritische Rückfragen stellen und Einwände formulieren. Damit endete im Dezember 2021 der zweite Roll-out des Sales Enablement Programs.

Den Verantwortlichen bei Sartorius war bewusst: Auf die intensive Trainingsphase sollte ein Follow-up folgen, damit sich das erworbene Wissen und Können in den Köpfen der Teilnehmer verankert und bei ihnen die gewünschte Verhaltenssicherheit entsteht.

Deshalb arbeiten die Programm-Teilnehmer seitdem in bedarfs- und funktionsabhängig zusammengestellten Lerngruppen an von ihnen selbst definierten vertriebs­relevanten Themen und tauschen sich regelmässig online über ihre Erfahrungen aus.

Zudem finden regelmässig sogenannte Value Talks statt. Bei diesen Online-Meetings tauschen die Sales Professionals ­unter anderem Best Practices unterein­ander aus. Auch Mitglieder des Kernteams sowie Program Champions nehmen an diesen Talkrunden teil, um

• den funktions-, bereichs- und hierarchieübergreifenden Wissens- und Erfahrungsaustausch zu stimulieren und
• wechselseitig voneinander zu lernen.

Zudem erhalten die Teilnehmer zwischenzeitlich als Lernimpulse regelmäs­sig «E-Nuggets» zu vertriebsrelevanten Themen. So wird laut Hans-Peter Machwürth sichergestellt, dass

• ein weiterer Kompetenzausbau bei den Mitarbeitern erfolgt und
• dieser sich an den Zielen des Unternehmens sowie den Markterfordernissen orientiert.

Roll-out des Programms

Der Erfolg des Programms wird prozessbegleitend gemessen, unter anderem, indem die Erfolgsrate der im Training er­arbeiteten Value-based-Selling-Konzepte evaluiert und kommuniziert wird. Zudem werden Sales-Performance-Key-Indikatoren wie die Abschlussrate, Umsatz­entwicklung und Kundenzufriedenheit erfasst. Ein weiteres Steuerungsinstrument sind die Feedbacks der Teilnehmer in bzw. nach den Websessions.

Zusammenfassend kann man sagen: Das Sales Enablement Program war und ist ein Erfolg. Es ist laut Ines Rannenberg eines der erfolgreichsten Trainingsprogramme und globalen Projekte, die die Sparte Bioprocess Solutions bis heute durchgeführt hat. Deshalb entschied der Sartorius-Vorstand bereits im Sommer 2021, dass das Programm 2022 auch in der Sparte Lab Products & Services durchgeführt werden soll. Das ist inzwischen der Fall. Zentrale Erfolgsfaktoren des Sales Enablement Programs waren und sind laut Hans-­Peter Machwürth

• der «co-kreative Konzeptionsprozess» mit dem Sartorius-Core-Team und Mitgliedern des globalen Senior-Managements,
• das Einbinden firmeninterner Experten als Unterstützer der Teilnehmer in das Programm und deren systematische Vorbereitung auf ihre Aufgabe,
• das Einbinden der Führungskräfte in den Praxistransfer des Gelernten und
• das Konzept des sozialen Von- und ­Miteinander-Lernens, bei dem Wissen weltweit geteilt und internationale Netzwerke aufgebaut werden.

Lernprogramm prämiert

Als weitere Erfolgsfaktoren nennt Ines Rannenberg, dass sich die Teilnehmer in dem Programm auf «eine lange Lernreise» begeben, bei der jedoch aufgrund der «aktiven Gestaltung» – mittels Rollenspielen, Gruppenarbeiten, kollegialem Feedback usw. – ihre Lernmotivation stets hoch bleibt. Zudem ist durch die ­Arbeit an konkreten Praxisfällen stets die Re­levanz des Gelernten für den Arbeitsalltag klar. All diese Faktoren trugen dazu bei, dass mit dem Programm auch das Fun­dament für eine neue Lernkultur in der Sparte  Bioprocess Solutions geschaffen wurde. Das sah auch die Jury des Berufsverbands für Training, Beratung und Coaching (BDVT) bei der diesjährigen Ver­leihung des renommierten Europäischen Trainingspreises Ende Mai in Berlin so. Deshalb zeichnete sie das Projekt mit dem Europäischen Trainingspreis in Silber in der Kategorie Hybrid/Blended Learning aus.