Die wichtigsten Prozessschritte in der Nachfolgeregelung

Ein KMU ist ein People’s Business. Und wenn der Patron oder die Chefin, die oft auch die Inhaberin ist, an die Pension denkt, dann tun sie dies am besten früh genug. Fünf Jahre sind eine minimale Richtgrösse. Die frühzeitige Planung ist aber nur eine von vielen Herausforderungen, die sich bei der Suche nach einem Nachfolger und bei der darauffolgenden Stabsübergabe ergeben. Aus den praktischen Erfahrungen zahlreicher Nachfolge-Prozesse sind folgende sechs Themen zentral für den Erfolg.

Frühzeitige Planung

Die Praxis zeigt, dass es selten zu früh ist. Rechnen Sie zurück: Sie starten mit dem Projekt und bestimmen das Wunschprofil des Nachfolgers. Für die Suche selbst rechnen Sie mindestens drei, eher sechs Monate inklusive Interviewrunden und Assessments ein. Mit der Kündigungsfrist kann gut und gern ein Jahr ins Land ziehen. Für Einarbeitung und Übergabe sind noch einmal ein bis zwei Jahre einzurechnen. Falls es sich bei Ihrem Fall um eine Unternehmensübergabe mit entsprechender Finanzierung handelt, rechnet man mit fünf bis sieben Jahren für die Übergabe – und ein bis zwei Jahre für ein Earn- beziehungsweise Fade-out des Inhabers. 

Ein Nachfolgeprozess, sei er auch noch so professionell aufgesetzt, bringt für Stakeholder wie Partner, Mitarbeitende oder Aktionäre Unsicherheit mit sich. Zusätzliche Strukturen in der Organisation können dabei unterstützen, diese Unsicherheit abzufedern – zum Beispiel eine Nachfolgekommission oder eine ­erweiterte Geschäftsleitung.

Know-how-Verlust vermeiden

Fast ebenso wichtig wie die Einarbeitung der Nachfolge ist auch die professionell begleitete Planung des Ausscheidens der bestehenden Führungsperson. Dieses «Phase out» des bestehenden In­habers beziehungsweise des Geschäftsführers sollte frühzeitig geplant werden. Welche Rolle nehmen die beiden Parteien in der Start- respektive in der Übergangsphase und in der Schlussphase ein? Wie kann das Know-how weiterhin erhalten bleiben und in welcher Form? Hier sind klare Rollen und Disziplin wichtig – dem scheidenden CEO muss klar sein, was seine neue Rolle sein wird. Und noch wichtiger: Beide müssen sich an die Abmachungen bezüglich Rollenverteilung auch halten. Ein Aussenblick – zum Beispiel durch einen Coach – und regelmässige Feedbackrunden helfen beiden, bei ihren Rollen zu bleiben und damit die Organisation nicht unnötig zu belasten.

Das CEO-Profil der Zukunft 

Wenn Sie Ihre Stelle heute ausschreiben würden – woran orientieren Sie sich? An der Stellenausschreibung von 1983, als Sie sich beworben hatten? Oder an Ihrem CV und Ihren Qualifikationen? Das ist zwar ehrenwert, nützt aber dem Unternehmen nichts. Schliesslich suchen Sie jemanden, der in der Zukunft führt und die Bedürfnisse zukünftiger Kunden kennt, der Methoden und Know-how von heute mitbringt. Hat sich in Ihrer Branche während der letzten zehn Jahre wenig oder viel verändert? Wie haben sich die Kommunikationsmittel, die Zielgruppen, die Kundenansprüche entwickelt? 

Wenn sich da viel getan hat, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass an den künf­tigen CEO andere Ansprüche gestellt werden als an Sie damals. Und wenn Sie schon beim Dokumentieren sind: Für einen ­Inhaber oder CEO existiert oft kein Pflichtenheft oder es ist aus einer his­torischen Zeit. Fazit: Suchen Sie nicht ­Ihren Doppelgänger – also quasi ein «Mini Me» – und lösen Sie sich von der Vorstellung, dass Ihre Nachfolge exakt die gleichen Fähigkeiten oder Gewohnheiten mitbringt, die Sie sich über Jahre erworben oder angeeignet haben. 

Klar und offen kommunizieren

Die Zeiten von Entscheidungen hinter verschlossenen Türen sind vorbei. Je transparenter ein Geschäftsführer die Pläne für seine Nachfolge macht, desto mehr profitiert die Organisation. Ein Beispiel aus der Praxis: Mit Wirz & Partners wurden wir für den Prozess der Nachfolge eines CEOs aus der Tech-Branche engagiert. Dieser ist seit zwei Jahren erfolgreich im Amt – und findet (zu Recht!), dass jetzt eine gute Zeit ist, die Organisation auf seine Nachfolge vorzubereiten. 

Natürlich sollten Sie als neu gewählter CEO diesen Punkt nicht in Ihrer aller­ersten Verwaltungsratssitzung anbringen. Aber er zeigt vorausschauendes Denken und Handeln. Nehmen Sie die Organisation unbedingt mit – die Nachfolge ist Teil des Strategie-Prozesses und gehört in die übergeordnete Organisa­tionsplanung. Davon profitiert Ihr Nach­folger genauso wie Sie selbst. Wer offen anspricht, dass das Unternehmen einen Nachfolger braucht, der erhält bestenfalls Zuspruch aus den eigenen Reihen – oder einen Kandidaten, der bisher nicht auf dem Radar war.

Unterstützung holen

Privat mögen Sie die Steuererklärung selbst ausfüllen – aber für Ihr Unternehmen haben Sie garantiert jemanden, der Sie dabei berät. Ab einer gewissen Unternehmensgrösse und -bewertung ist es einfach sinnvoll, Spezialisten beizuziehen. Das gilt besonders bei der Nachfolge. Warum? Weil es mit einer reinen Kan­didatenvermittlung nicht getan ist. Sie ­suchen schliesslich nicht Ihren Doppel­gänger, sondern jemanden, der die An­forderungen der Zukunft erfüllt. Und gleich­zeitig fällt bei einem Nachfolge­prozess einiges an Beratungsbedarf an, der durch eine neutrale Aussen­person beziehungsweise durch ein systematisches Coaching besser abgedeckt werden kann. 

Vielfach liegt die Basis der Unternehmenskultur bei KMU am Inhaber. Deshalb ist der Transformationsprozess von einer «Kultur» in die nächste eine schwierige und wichtige Phase, die man nicht auf die leichte Schulter nehmen sollte. Externe Berater helfen zudem bei der «Ent-emotionalisierung» vieler Themen, die im Zusammenhang mit der Verschiebung von Machtgefügen oder beim Abgeben von Verantwortung und Aufgaben auftauchen.

Bekannte Stellschrauben drehen

Verlockend – der neue CEO kommt mit begleitenden Spezialeffekten. Neues Logo, geschärfter Purpose oder Positionierung der Firma, veränderte Strukturen … machen Sie nicht den Fehler, an zu vielen Schrauben gleichzeitig drehen zu wollen. Sondern drehen Sie wie bei der erfolgreichen Segelregatta nur an den Schrauben, die Sie gut kennen – beziehungsweise bei denen Sie wissen, was die Konsequenz ist. Seitens Unternehmen ist es wichtig, dem Neuen Luft für eigene Veränderungen zu lassen. Der Prozess der Nachfolge ist schon anspruchsvoll genug. 

Oft genug passiert damit schon eine gewisse Professionalisierung der Organisation – gezwungenermassen. Corporate-Governance-Strukturen, Pflichtenhefte und Reporting Lines werden klarer wahrgenommen und offengelegt. Klar messbare Ziele sollten für den neuen CEO genauso gelten wie für das restliche Team.

Klare Preisvorstellung

Wer ein Unternehmen ganz oder teilweise übernehmen will oder sich durch Einkäufe langfristig beteiligen möchte, der sollte sich mit dem bestehenden Inhaber zu Beginn des Prozesses auf einen Kaufpreis einigen. Dieser sollte im Idealfall auf einer klar ersichtlichen Mess­methode beruhen (zum Beispiel auf dem Mittelwertmodell oder einem Vergleich innerhalb der Branche beziehungsweise einer Peer Group), mit der sich beide Parteien identifizieren können. Holen Sie sich – ob als Inhaber oder als Käufer – Unterstützung von einem Spe­zialisten. Gerade in Dienstleistungs- und Beratungsfirmen ist dies essenziell, da viel Werthaltiges direkt mit dem Patron verknüpft und schwer replizierbar ist. Eine weitere zeitliche Dimension bezieht sich noch auf die Phase, in der sich ein Unternehmen gerade befindet. Einen Nachfolger sucht man in den besten, nicht in den schlechtesten Zeiten.