Die Unternehmensübergabe ­erfolgreich gestalten

In der Übergabephase von Unternehmen platzen oft viele Träume – sowohl beim bisherigen Unternehmensinhaber und -führer als auch bei der Person, die den Betrieb sowie das Zepter von ihm übernimmt. Die Ursache hierfür ist inzwischen eher selten, dass der bisherige Inhaber sich zu spät mit dem Thema Nachfolgeregelung befasst hat. Denn in den letzten Jahren wuchs in Unternehmerkreisen die Erkenntnis: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant sein – ­speziell dann, wenn

• der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein «Fremder» ist und
• der Betrieb nicht «verschenkt», sondern zu einem angemessenen Preis ­verkauft werden soll.

Ein längerer Prozess

Deshalb befassen sich viele Unternehmer bereits, wenn die ersten grauen Haare ihre Schläfen zieren, mit den Fragen:

• Was passiert mit meinem Betrieb, wenn ich in absehbarer Zeit ausscheiden möchte? Und:
• Wer könnte dann mein Nachfolger sein?

Dies gilt insbesondere für die Inhaber ­von Unternehmen, die stark auch von der Vertrauensbeziehung zu ihrer Stammklientel leben; das ist bei vielen Industrie­zulieferern und -dienstleistern der Fall. Denn sie können ihren Kunden nicht heute sagen, dass diese morgen einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Der Nachfolger muss vielmehr in einem längeren Prozess zunächst mit dem Geschäft des Unternehmens und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingeführt werden. Sonst ist die Gefahr gross, dass just das verloren geht, was weitgehend den Wert des Unternehmens ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.

Unterschiedliche Perspektiven 

Deshalb ist es bei besagten Unternehmen meist nötig, dass der bisherige und der künftige Inhaber, nachdem die Unternehmensübergabe vertraglich geregelt wurde, noch einige Zeit zusammenarbeiten und das Unternehmen gemeinsam führen. Diese Übergabephase ist für alle Beteiligten keine leichte Zeit. Denn in ihr prallen ausser zwei Generationen meist auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander.

Der scheidende Inhaber denkt primär ­daran, wie der Übergabeprozess – also die nächsten zwei, drei Jahre – gestaltet wird; für den künftigen (alleinigen) Inhaber hingegen sind Fragen zentral wie:

• Wohin soll das Unternehmen sich mittel- und langfristig entwickeln? Und:
• Was ist nötig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich ist (und ich die aus dem Unternehmenskauf resultierenden finanziellen Verpflichtungen erfüllen kann)?

Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren auch unterschiedliche ­Prioritätensetzungen im Arbeitsalltag, was nicht selten zu Konflikten führt.

Hinzu kommt: Alle Beteiligten müssen, wenn der Übergabeprozess eingeläutet wird, sich und ihre Rolle neu definieren. Der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein zu entscheiden, muss zum Beispiel den neuen Mit-Inhaber und künftigen ­alleinigen Inhaber fortan in seine Entscheidungsprozesse integrieren und ihm sukzessiv die alleinige Entscheidungs­befugnis übertragen. 

Emotionale Wunden

Dies fällt vielen gestandenen Unternehmern schwer. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft über Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional verbunden. Ausserdem haben sie ihren eigenen, erfahrungsbasierten Stil entwickelt, Herausforderungen anzugehen. Zudem haben sie meist eine dezidierte Meinung darüber, was beim Führen des Unter­nehmens, beim Umgang mit seinen Kunden und so weiter zu beachten ist. 

Der künftige Inhaber hingegen ist in ihren Augen oft noch ein unternehmerisches Greenhorn, das 

• das Unternehmen, seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,
• sich noch in die Unternehmerrolle ­einfinden muss und
• noch lernen muss, was geht und nicht geht. 

Diese Grundeinstellung prägt oft un­bewusst ihre Kommunikation mit dem künftigen Inhaber. Dies führt unweigerlich zu Konflikten – speziell dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der Wahrnehmung des künftigen «Chefs», sich entsprechend auch gegenüber Mitarbeitern und Kunden äussert und so dessen Autorität untergräbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, ist der Übergabeprozess meist nicht mehr zu steuern. Eine häufige Konsequenz: Die geplante Übergabe scheitert entweder ganz oder im Verlauf des Prozesses wird ein grosser Teil des Unternehmenswerts vernichtet. 

Neutrale Perspektive

Deshalb empfiehlt es sich, in diesen Prozess einen neutralen Berater zu integrieren, der den Übergabeprozess be­gleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind – hierzu zählen: 

• psychologische Aspekte – zum Beispiel: Welche Erwartungen habe ich als neuer bzw. scheidender Inhaber und Unternehmensführer an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir als Person im Übergabeprozess wichtig?
• unternehmerische Aspekte – zum Beispiel: Inwieweit ändert sich durch die (geplante) Übergabe die Kultur des ­Unternehmens, seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte als neuer ­beziehungsweise scheidender Inhaber für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe wichtig?
• kommunikative Aspekte – zum Beispiel: Wie kommunizieren wir als neuer sowie scheidender Inhaber im Übergabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren sie? Wie und wann informieren wir die Führungskräfte, Mit­arbeiter, Kunden und sonstigen Stakeholder über die geplante Übergabe?

Über viele der genannten Fragen wird in geplanten Übergabeprozessen keine explizite Verständigung erzielt. Die Beteiligten wursteln vielmehr – auch weil die Übergabe für sie Neuland ist – gemäss der Devise «Es wird schon klappen» vor sich hin, bis auf beiden Seiten bereits emo­tionale Wunden entstanden sind, die ein zielorientiertes Zusammenarbeiten erschweren. Erst wenn die Situation sich schon krisenhaft zugespitzt hat, suchen sie oft eine externe Unterstützung mit der Intention, den Übergabeprozess wieder in ein ruhiges Fahrwasser zu führen.

Beratungsphasen

Eine solche Beratung gliedert sich meist in vier Phasen.  

Analysephase

Der Berater interviewt in Vier-Augen-­Gesprächen alle Beteiligten. Er ermittelt deren offene und verdeckte Wünsche ­sowie Befürchtungen. Er klärt den Kon­flikt­status und bereitet die Beteiligten auf die Klärung vor – zum Beispiel, indem er bei ihnen einen Perspektivenwechsel bewirkt. In extrem zugespitzten Situationen kann ein Ergebnis der Analyse auch die Einschätzung sein: Eine erfolgreiche ­Unternehmensübergabe ist nicht mehr möglich. Dann bereitet der Berater die Beteiligten auf ein Klärungsgespräch vor, das auf eine würdige Trennung auf Augenhöhe abzielt.

Klärungsphase

In ihr führt der Berater mit den Betei­ligten zum Beispiel einen Workshop durch. Er klärt mit ihnen die entstandenen Konflikte und Missverständnisse und schafft den erforderlichen Raum, dass alle Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen äussern. Gemeinsam er­arbeiten sie, was die zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmensübergabe sind, und Regeln für den Umgang mit­einander und erzielen ein Commitment hierüber. Zudem verständigen sie sich auf die zentralen Eckpfeiler der Über­gabestrategie. 

Planungsphase

Nun plant der Berater mit den Beteiligten die Details für das Umsetzen der Strategie. Er verständigt sich mit ihnen über die betrieblich notwendigen Veränderungen und entwirft mit ihnen einen Massnahmenplan. Ausserdem erstellt er mit ihnen einen Kommunikationsplan, wie und wann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholder wie Banken über die geplanten Veränderungen informiert werden. 

Umsetzungsphase

In dieser Phase begleitet der Berater den aktuellen und den künftigen Inhaber zum ­Beispiel mit Coachings beim Umsetzen der Massnahmen. Ausserdem schafft er den erforderlichen Rahmen, damit sie sich ­regelmässig Feedback geben und gege­benenfalls Strategieanpassungen und Verhaltensänderungen vornehmen. Oft erfolgt in dieser Phase auch ein in­dividuelles Führungscoaching für den «neuen» Chef sowie ein Coaching des ­«alten» Chefs, das ihn dabei unterstützt, «sein» Unternehmen loszulassen.

Durch ein solches Vorgehen lassen sich die meisten Nachfolgeprozesse, bei denen bereits emotionale Verletzungen ­entstanden sind, noch in ein ruhiges Fahrwasser führen, sodass der Übergabe­prozess gelingt – auch weil der Berater eine Plattform schafft, um auch heikle Themen so zu besprechen, dass für beide Seiten akzeptable und somit tragfähige Lösungen erarbeitet werden können. 

Frühzeitige Organisation

Viel sinnvoller wäre es aber, unmittelbar nachdem (oder sogar noch bevor) die Unternehmensübergabe vertraglich geregelt wurde, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn im Übergabeprozess müssen sowohl der bisherige als auch der künftige Inhaber ihre Rolle neu definieren. Aus­serdem müssen sie gemeinsam viele Herausforderungen meistern, bezüglich deren Lösung sie aufgrund ihrer Biografie und Lebenssituation oft unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse haben. Deshalb sind Interessengegensätze, aus denen Konflikte resultieren, nahezu unumgänglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar, wenn der Übergabeprozess so gestaltet werden soll, dass keine emotionalen Wunden entstehen und keine Unternehmenswerte vernichtet werden.