Wer die Managementmagazine zum Thema «Führung» verfolgt, gewinnt den Eindruck, das Ziel der Unternehmen müsse darin bestehen, die Mitarbeitenden zufrieden, gar glücklich zu machen. Aber: Unternehmen beschäftigen Mitarbeitende, um Aufgaben zu erledigen und Ziele zu erreichen und so Gewinne zu realisieren, damit sie unter anderem das Gehalt (gegen Leistung) zahlen können. Darum sollen Führungskräfte dafür sorgen, mithilfe der Mitarbeitenden in geeigneten Strukturen und Prozessen sowie mit den notwendigen Produktionsmitteln und finanziellen Ressourcen die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Eine nüchternere Betrachtungsweise ist dringend angebracht: Führungskräfte sind Performance Manager und müssen sich nicht nur um die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeitenden, sondern die Changeability der gesamten Organisation kümmern und deren adaptive Kapazität steigern.
Viele Changeprojekte scheitern
Unternehmen und Führungskräfte stehen vor gewaltigen Herausforderungen: Pandemie, Zerstörung der Lieferketten durch die Folgen des Ukraine-Krieges, Globalisierung, New Work, Vuka-Welt, Kostenexplosionen, drohende Insolvenzen, Klimakrise sind nur einige Beispiele. Hinzu kommen Phänomene wie Wokeness und Genderei, die ihnen oft unnötigerweise Zeit und Kraft rauben. Dagegen wirken Tech-Trends wie die künstliche Intelligenz fast schon wie Heilsbringer, mit denen sich viele der Probleme aus der Welt schaffen lassen.
Dabei wird zu wenig bedacht, dass gerade die IT-Transformation Unternehmen dazu zwingt, Ziele, Strategien, Produkte und Dienstleistungen, Abläufe, Rollen und Strukturen sowie interne als auch externe Kommunikation radikal zu verändern. Die meisten Unternehmen sind weder strategisch noch strukturell darauf vorbereitet. Und die Führungskräfte sind selten in der Lage, die damit einhergehenden Veränderungen aktiv und systemisch durchdacht zu managen. Mit der fatalen Folge, dass die Mehrzahl der Changeprojekte scheitert, ja scheitern muss. Wie lassen sich die Changeability und die adaptive Kapazität – die Fähigkeit, Veränderungen und Herausforderungen strategisch und operativ konstruktiv zu bewältigen – der Unternehmen stärken, damit sie die notwendigen Veränderungen erfolgreich managen können?
Mehr Prozessmanagement nötig
Problematisch ist, dass Führung allzu oft auf die Themen «Kommunikation» und «Führungsstil» reduziert wird. So ergeht an die Führungskräfte die Aufforderung, sich doch bitte schön um die Änderung ihres individuellen Führungsverhaltens zu bemühen. Natürlich geht es auch darum, den Mitarbeitenden Entfaltungsspielräume zu eröffnen, sich empathisch in sie hineinzuversetzen und sie so zu besseren Leistungen zu führen. Aber Führung ist weit mehr als das. Ebenso wichtig, wenn nicht gar entscheidender, ist, die Prozesse zu optimieren.
Führungskräfte sollten ihre Kompetenz verbessern, mit den Instrumenten des Prozessmanagements die Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe und Strukturen so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden einen Sinn darin sehen, Spass daran haben und für ihre Leistung Anerkennung finden können. Zugleich sollte dabei das Ziel realisiert werden, Produktivität und Performance zu erhöhen.
Die Problematik zeigt sich verstärkt bei der Weiterbildung: Die Führungskräfte werden auf Trainings geschickt, in denen sie insbesondere das kommunikative Verhalten verändern sollen. Seminarräume, in denen Managementwerkzeuge wie zum Beispiel Service-Level-Agreements, Change- und Projektmanagement oder Organisations- und Prozessdesign im Fokus stehen, sehen sie eher selten.
Allerdings gehört zur Changeability, dass Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter nicht nur etwas über Menschenführung lernen, sondern auch die genannten Managementwerkzeuge kennen und einsetzen können.
