Die richtigen Kompetenzen im Unternehmen gezielt fördern

Unternehmen müssen sich immer schneller anpassen, die Veränderungsgeschwindigkeit steigt – und Führungskräften obliegt es, diesen Wandel voranzutreiben. Gleichzeitig aber wird der Führungskräftemangel zu einer echten unternehmerischen Herausforderung. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen haben häufig Schwierigkeiten, gut ausgebildete Mitarbeiter zu rekrutieren und die passenden Führungskräfte an ihr Unternehmen zu binden, denn Konzerne gelten auf dem Bewerbermarkt nach wie vor als die attraktiveren Arbeitgeber. Und der demografische Wandel tut sein Übriges. Umso wichtiger ist es, geeignete Kandidaten aus dem eigenen Unternehmen heraus zu rekrutieren. Das Gebot der Stunde lautet also: Die vorhandenen Führungskräfte und Nachwuchstalente fördern und binden.

Führungskräfte entwickeln

Insofern stehen Unternehmensleiter und Human-Resources-Abteilungen immer wieder vor ähnlichen Fragen:

• Was brauchen die Führungskräfte, um unsere Ziele zu verfolgen?
• Wie lässt sich die Führungskräfteentwicklung an den strategischen Unternehmenszielen ausrichten?
• Mit welchen Herausforderungen sind unsere Führungskräfte konfrontiert?
• Welche Kompetenzen sind notwendig, um diese Herausforderungen zu meistern?
• Wie lassen sich die Anforderungen des Unternehmens und die Persönlichkeiten der Mitarbeiter bei der Führungskräfteentwicklung unter einen Hut bringen?

Angesichts dieser Fragen ist die logische Konsequenz: Nur individuelle Führungskräfteentwicklung kann effektiv sein. Massnahmen für Führungs- wie Nachwuchskräfte müssen die Teilnehmenden nicht nur optimal auf ihre Aufgaben vorbereiten, sondern attraktiv genug sein, um auch die Besten an das Unternehmen zu binden. Der Ruf einer guten Führungskräfteentwicklung wird es zudem erleichtern, externe Führungskräfte zu gewinnen. Hier empfiehlt sich ein Kompetenzmodell mit hinterlegtem Persönlichkeitsprofil:

1. Definition des Kompetenzmodells

2. Kompetenzanalyse und Ableitung individueller Massnahmen

So sieht das in der Praxis aus:

Kompetenzen definieren

Zu Beginn einer gezielten Führungskräfteentwicklung steht die Definition eines Kompetenzmodells. Aufgeführt werden alle Kompetenzen, die Führungskräfte idealerweise haben, um ihre Führungsaufgabe zu bewältigen. Denn unterschiedliche Führungsrollen verlangen unterschiedliche Kompetenzen. Dazu definieren Keyplayer wie Geschäftsführer, Führungskräfte und HR-Verantwortliche in einem meist eintägigen Workshop folgende Inhalte:

1. Hauptaufgaben der Rolle

2. Resultate, die von Top-Führungskräften erwartet werden

3. Geforderte Verhaltensweisen

4. Kompetenzen, die für die Punkte 1 bis 3 notwendig sind

Zum besseren Verständnis wird jede Kompetenz näher beschrieben. Beispiel: «Entscheidungsstärke = Menschen mit dieser Kompetenz treffen vernünftige Entscheidungen mit Überzeugung und unter optimalem Zeitaufwand. Nachdem sie alternative und unterschiedliche Konsequenzen abgewogen haben, entscheiden sie sich konsequent für eine Vorgehensweise und übernehmen die Verantwortung für ihre Entscheidungen.» Tools wie «ASSESS» helfen dabei, systematisch vorzugehen. Als Instrumentarium zur Definition von Kompetenzprofilen samt Persönlichkeitsprofil stellt es einen Pool von Kompetenzen zur Verfügung, mit dem passgenaue Profile für das jeweilige Unternehmen erarbeitet werden können. Alternativ liefert es typische Kompetenzprofile von erfolgreichen Führungskräften; ein Angebot, das es gerade kleineren Unternehmen erleichtert, pragmatisch vorzugehen.

Analyse der Stärken

Es folgt die Bestandsaufnahme: Die Führungskräfte werden zu ihren Persönlichkeitseigenschaften befragt, die Auswirkungen auf die Kompetenzen haben. Am besten eignet sich ein Fragebogen, angelehnt an die zuvor definierten Kompetenzen. Bewährt hat sich die Einteilung der Eigenschaften nach Denkstil, Arbeitsstil und Beziehungsstil.

1. Denkstil

• Wie setze ich mich intellektuell mit meiner Umwelt auseinander?
• Wie gehe ich mit Informationen um?
• Wie treffe ich Entscheidungen?

2. Arbeitsstil

• Welche Arbeitsumgebung bevorzuge ich?
• Wie setze ich meinen Denkstil im Arbeits­alltag um?
• Wie setze ich meinen Beziehungsstil im
  Arbeitsalltag um?

3. Beziehungsstil

• Wie gehe ich mit anderen um?
• Wie gestalte ich meine sozialen Interaktionen?
• Wie interpretiere ich das Verhalten anderer Menschen?

Nach diesen Kategorien wird nun das Profil ausgewertet. Anschliessend werden die Profile der Führungskräfte mit den geforderten Kompetenzen verglichen und analysiert: Welche Eigenschaften unterstützen die Kompetenzen, welche behindern sie? So wirkt sich eine hohe Faktenorientierung beispielsweise eher hinderlich auf die Kompetenz Innovationskraft aus, eine eher schnelle Entscheidungsfindung hingegen wirkt positiv (siehe Abbildung 3).

Jede Führungskraft erhält einen detaillierten Report mit Persönlichkeitszusammenfassung, Entwicklungsfeldern und Entwicklungsvorschlägen. Ein Coach erläutert diesen Report im Vier-Augen-Gespräch, um es der Führungskraft zu ermöglichen, die Ergebnisse in den Arbeitsalltag einzuordnen. Der Führungskraft werden ihre spezifischen Eigenschaften gespiegelt und aufgezeigt, welche Auswirkungen diese auf ihr Führungsverhalten haben können. Zusammen reflektieren Coach und Führungskraft die Entwicklungsfelder und definieren schliesslich passgenaue Entwicklungsmassnahmen.

Praxisbeispiel

Die Geschäftsführung eines IT-Unternehmens mit rund 500 Mitarbeitern hatte in einer Strategiekonferenz die Unternehmensziele überarbeitet und dies zum Anlass genommen, ihre Führungskräfte den Zielen entsprechend zu fördern, und zwar auf allen Ebenen. Ein Ziel lautete: die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu war es unter anderem erforderlich, die Aufträge schneller abzuwickeln, denn Kunden hatten sich bereits über zu lange Wartezeiten beschwert. Die Gruppenleiter sollten die notwendigen Massnahmen bei ihren Mitarbeitern durchsetzen. Um sie bestmöglich auf diese Rolle vorzubereiten, wurden sie zu einem Workshop eingeladen. Die Unternehmensleitung stellte ihnen dort die Kompetenzprofile vor, diese wurden vor dem aktuellen Hintergrund diskutiert. Zwei zentrale Kompetenzen dabei waren: Anpassung an Veränderungen und zielorientierte Führung.

Die Gruppenleiter füllten danach den ASSESS-Fragenkatalog aus und führten anschliessend ein vertrauliches Gespräch mit ihrem Coach. Dieser Austausch mit einer kompetenten neutralen Person erwies sich als entscheidender Faktor im Hinblick auf die Aufgeschlossenheit und Akzeptanz seitens der Gruppenleiter. Der Coach stand ihnen auch nach dem ersten Rückmeldegespräch noch einige Zeit zur Verfügung, der Einfachheit halber meist telefonisch. Zunächst eine Lösung aus Kostengründen, erleichterte diese unkomplizierte und anonymere Kommunikation den Führungskräften sogar die Kontaktaufnahme. Das übergeordnete Ziel war, die Führungsfähigkeiten des Einzelnen so zu entwickeln, dass sie den Anforderungen der Rolle entsprechen. Also wurden in den persönlichen Coachingsitzungen vor allem konkrete Anliegen der Führungskraft besprochen und individuelle Strategien erarbeitet. Zudem konnte die HR-Abteilung aus den Ergebnissen der Kompetenzanalyse geeignete Massnahmen ableiten, um die angestrebte Entwicklung zu unterstützen. In unserem Beispiel wurde unter anderem die regelmässige kollegiale Beratung unter den Gruppenleitern eingeführt.

Führungskräfte binden

Jede Führungskraft hat ihre eigenen Stärken und Schwächen, und je nach Unternehmensstrategie werden auf den unterschiedlichen Führungspositionen andere Kompetenzen gebraucht. Mit einer systematischen Führungskräfteentwicklung lassen sich die Anforderungen an die Führung direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten und den Führungskräften gegenüber offen vermitteln. Allein dieser Punkt ist für viele kleine und mittelständische Unternehmen ein Quantensprung. Werden darüber hinaus die notwendigen Massnahmen zur Förderung der Kompetenzen passgenau und individuell abgeleitet, ist die Chance, dass sie sich in der Praxis auszahlen, sehr hoch. Und last but not least: Spürt eine Führungskraft, dass ihre Weiterentwicklung gefragt ist und gefördert wird, kommt die innere Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen fast automatisch.