Die personellen Ressourcen in den Griff bekommen

«Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unser mit Abstand wichtigstes Kapital.» – Originalton von Managern. Ob dies im Arbeitsalltag so wahrgenommen wird, sei dahingestellt. Dass die menschliche Ressource und infolgedessen die umsichtige Planung und der zielgerichtete Einsatz derselben für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen von überragender Bedeutung sind, dürfte jedenfalls unbestritten sein. Beim Ressourcenmanagement geht es darum, das Angebot und die Nachfrage nach Ressourcen ins Gleichgewicht zu bringen.

Gemeint ist in erster Linie die Ressource Mensch. Die Unternehmen sind sich der Bedeutung dieser Aufgabe mehrheitlich bewusst und haben bereits Erfahrungen mit der Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes gesammelt. Beinahe ebenso viele stellen dabei fest, wie schwierig es ist, diese Aufgabenstellung überzeugend zu lösen. Während die einen mit der Excel-basierten Planung an Grenzen stossen, verzweifeln andere beim Versuch, die Multiprojekt-Ressourcenplanung mit Microsoft Project oder anderen Projektplanungstools in den Griff zu bekommen. Aber auch die Einführung grosskalibriger Projektportfolio-Management-Systeme ist im Bereich der Ressourcenplanung selten von Erfolg gekrönt. Doch woran liegt es, wo liegen die Fehler?

Die Hauptursache für das Scheitern liegt in einer unrealistischen Erwartungshaltung. Unternehmen suchen nach der Lösung sowohl für die Planungsbedürfnisse des Projektleiters als auch für das Informations- und Steuerungsbedürfnis des Linienmanagements. Doch die totale Integration dieser beiden Ansprüche führt ins Abseits. Die Grenzen der Integration werden dabei nicht durch die Technologie gesetzt, sie liegen im Organisatorischen begründet. Zu viel System-Integration ist im Projektmanagement schädlich. Gefordert sind Lösungen, die sich an der betrieblichen Realität orientieren.

Richtig angewendet, entfaltet Ressourcen­management ein grosses Potenzial. Die Prioritäten im Projektportfolio richtig zu setzen, Projekte realistisch zu planen und ins Ziel zu führen, Engpässe frühzeitig zu erkennen und den Personalbedarf rechtzeitig planen und steuern zu können, sind nur einige der Effekte, welche sich in der Wirtschaftlichkeit und in der Qualität der Leistungen eines Unternehmens niederschlagen. Ressourcenmanagement leistet in diesem Kontext einen wichtigen Beitrag an den Unternehmenserfolg.

Eine Matrixsituation

Die Ressourcenplanung spielt sich in der Regel im Schnittpunkt zwischen Linien- und Projektorganisation ab. Sie ist einerseits Teil der Planung des einzelnen Projektes, andererseits in den Kontext aller übrigen Aufgaben im Unternehmen eingebunden – laufende und geplante Projekte sowie wiederkehrende Linienaufgaben. Ressourcenplanung spricht damit zwei ganz unterschiedliche Dimensionen und Informationsbedürfnisse an: Auf der einen Seite die Welt des Projektleiters, welcher seine ganze Aufmerksamkeit und Energie auf sein Vorhaben richtet und auch richten soll. Auf der anderen Seite jene des Linienmanagers, der sein vielfältiges Aufgabenportfolio bestmöglich mit den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen in Einklang bringen soll.

Die beiden Dimensionen – die Linienorganisation sowie die Projekte – begründen eine Matrixkonstellation mit unterschiedlichen Interessen und einer hohen Komplexität. Eine erfolgreiche Ressourcenplanung ist keine Frage der richtigen mathematischen Modelle. Der Schlüssel liegt in pragmatischen Ansätzen, welche die Unschärfe in der Ressourcenplanung akzeptieren, Systembrüche zulassen sowie den Menschen als Kommunikationsschnittstelle ins Zentrum stellen.

Unterschiedliche Führungsebenen haben auch unterschiedliche Erwartungen: Die Geschäftsleitung wünscht eine Übersicht über das aktuelle Projektportfolio und interessiert sich dafür, welche Kompetenzen beziehungsweise Kapazitäten in zwei oder drei Jahren benötigt werden. Die Leiterin einer Entwicklungsabteilung möchte wissen, wie die Abteilung insgesamt ausgelastet ist und wo die Belastung kritisch ist. Der Leiter eines einzelnen Teams wird sich für die Belastungssituation und Disposition auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter interessieren. Und der Projektleiter will sich auf die Ressourcenzusagen durch das Linienmanagement verlassen können.

Der Integrationswahn

Die Projektplanung und das Multiprojekt-Ressourcenmanagement weisen natur­gemäss wichtige Überschneidungen und Gemeinsamkeiten auf. Sowohl für die Projektterminplanung als auch für die Ressourcenplanung werden Meilensteine, Start- und Endtermine von Projekten und Projektphasen benötigt. Und sowohl auf Projektebene als auch auf jener des Projektportfolios fliessen die Resultate der Aufwandschätzung ein – im einen Fall als Grundlage für die Kalkulation des Projekts, im andern für die Ermittlung der Ressourcenbelastungen.

Auf den ersten Blick liegt es somit nahe, die beiden Bereiche mittels eines geeigneten Informatiktools eng miteinander zu koppeln, um Datenredundanzen sowie Planungswidersprüche zu vermeiden. Doch vieles spricht dagegen, die Ressourcenplanung hart an die Planungsdaten des Projektleiters zu binden.

Beginnen wir mit dem Leiter der Entwicklungsabteilung, bei dem sich die Ressourcenüberlastung in einem solchen vollintegrierten System vom einen auf den anderen Tag wie durch ein Wunder völlig entspannt hat. Bis er herausgefunden hat, dass einer der acht Projektleiter durch die Erfassung einer falschen Jahreszahl für dieses vermeintliche Wunder gesorgt hat, dauert es eine ganze Weile. Das Vertrauen in die integrierte Planung wird durch dieses Ereignis nachhaltig beschädigt.

Stellen wir uns weiter Projektleiterin Andrea Integral vor, die ihren Vorgehens- und ihren Terminplan so aufbauen möchte, dass Struktur sowie Begriffe den Bedürfnissen ihres externen Kunden entsprechen. Dies verträgt sich jedoch nicht mit dem integrierten und standardisierten zentralen Projektmanagementsystem. Ohnehin deckt sich die Strukturierung eines Projektes zwecks Terminplanung selten mit den Bedürfnissen der Aufwand- und Ressourcenplanung. Und so wird die Schattenwirtschaft mit dem früher verwendeten Projektplanungstool durch Andrea nicht lange auf sich warten lassen.

Projektleiter Klein wird sich zu Recht darüber ärgern, dass er auch ganz kleine Projekte mit dem grosskalibrigen, komplizierten Projektmanagement-System planen muss, damit die konsolidierten Daten für das Management vollständig sind. Auch wird es kaum gelingen, dass sämtliche Projektleiter ihre Ressourcenplanung für Dutzende oder Hunderte von Tasks betreiben und konsequent nachführen. Den dazu erforderlichen enormen Aufwand zu leisten, wäre auch völlig ineffizient.

Für das Projektportfolio-Management, insbesondere die Ressourcenplanung, reicht denn auch eine wesentlich gröbere Betrachtung. Kommt es zu Überlastsituationen, ist das Durchspielen alternativer Planungsszenarien erforderlich. Da solche Eingriffe meist mehrere Projekte gleichzeitig betreffen, müssten dazu auch alle betroffenen Projektleiter gleichzeitig aktiv werden – ein Ding der Unmöglichkeit. Solche Prozesse erfordern die steuernde Hand einer übergeordneten Planungsstelle.

Integrierte Planung ist Fiktion

Und zu guter Letzt: Die Nutzniesser der Ressourcenplanung sind primär die Linien-­manager, die für den Ressourceneinsatz in der Mehrprojektumgebung verantwortlich sind. Bei ihnen sollte auch die Datenverantwortung für diese projektübergreifende Aufgabe angesiedelt sein. Denn fehlt das Vertrauen der Ressourcenmanager/Linienvorgesetzten in die Planungsarbeit auch nur eines einzelnen Projektleiters, ist das ganze System infrage gestellt.

Das Fazit: Eine vollintegrierte Planung über alle Ebenen der Projekt- sowie der Organisationsstruktur unter Ausschaltung aller Datenredundanzen ist eine organisatorische Fiktion. Solche Modelle haben sich in der Realität als nicht handhabbar erwiesen. Die Detailplanungen der Projektleiter müssen deshalb mindestens so weit autonom bleiben, dass diese nicht unmittelbar auf die übergeordnete Planung des Projektportfolios durchschlagen. Die Abstimmung zwischen den Projektleitern und dem Management muss primär persönlich stattfinden. Auf intelligente technische Unterstützung muss dabei aber nicht verzichtet werden.

Das Konzept der drei Welten

Diese Erkenntnisse und Erfahrungen führen zum Konzept der drei Welten (Konzept und Name vom Verfasser). Das der Abbildung 4 (Seite 28) dargestellte Konzept basiert auf der typischen Matrixkonstellation in Multiprojekt-Umgebungen. Die Detailplanung des Einzelprojektes wird in diesem Ansatz von der Planung des Projektportfolios zumindest teilweise system­technisch getrennt. Sie fokussiert auf die Planung und Steuerung der Projekttermine.

Auf eine Ressourcenplanung wird auf dieser Ebene verzichtet. Die Verbindung der Welt des Projektleiters mit jener des Linienmanagements und Projektport­folio-Managements findet nicht auf der technischen, sondern auf der kommunikativen Ebene zwischen Menschen statt. Diese Abstimmung zwischen Einzelprojekt-Terminplanung und Projektport-folio-Mana­gement kann systemtechnisch durch eine «weiche Integration» unterstützt werden, wie sie im zweiten Teil des Beitrages beschrieben wird.

Die Unterstützung des Projektportfolio-Managements erfolgt mit einem Projektportfolio-Management-System, welches im Bereich der Ressourcenplanung professionelle Funktionalität anbietet. Die Verantwortung für die Ressourcenplanung wird dem Linienmanager zugeordnet. Diese spielt sich auf einer groben Ebene der Projektstruktur ab. Projekte werden in der Regel nur bis auf Phasen heruntergebrochen. Die Ressourcenplanung erfolgt in enger Abstimmung mit den Projektleitern.

Das Projektportfolio-Mana­gement ist vor allem im Kostenbereich mit dem Finanz- und Rechnungswesen, beispielsweise der ERP-Applikation, verbunden. ERP-Systeme sind meist zu schwach, um das Projektportfolio-Management ausreichend zu unterstützen. Technische Schnittstellen machen hier Sinn. Die Systemintegration erfolgt somit nicht vertikal, zwischen Detail- und Grobplanung, sondern horizontal, zwischen den verschiedenen Funktionen.

Erfolgsaussichten

Die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Ressourcenmanagement nach diesem Konzept ist um ein Vielfaches höher als beim Versuch, die verschiedenen Sichten und Planungsebenen technisch voll zu integrieren. Und der Aufwand für die Ressourcenplanung lässt sich auf diese Weise  massiv reduzieren, ohne an der Planungsgenauigkeit substanziell Einbussen hinnehmen zu müssen.

Angesichts der erdrückenden Anzahl an Misserfolgen in der Praxis muss von der vollintegrierten Planung abgeraten werden. Auf welcher Ebene der Projekthierarchie der Systemschnitt angesetzt wird, ist im Einzelfall zu prüfen.

Der zweite Teil dieser Serie befasst sich mit der Planung und der Steuerung in einer Muliprojekt-Umgebung. Es werden die Gestaltungsmerkmale einer erfolgreichen Einführung des Ressourcenmanagements behandelt.