Die nachhaltige Entwicklung sozialer und humaner Ressourcen

Unternehmen sind seit einigen Jahren gefordert, immer schneller und exakter auf Kundenwünsche einzugehen und gleichzeitig Produkte und Dienstleistungen so zu erstellen, dass bereits nach kurzer Zeit hohe Renditen erzielt werden. Dies steigert die Bedeutung der sozialen und humanen Ressourcen. Man versucht durch die Einmaligkeit der Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter sowie durch die Art und Weise in der Kombination dieser Kompetenzen frühzeitig die erforderlichen Innovationen hervorzubringen.

Heutige Anforderungen

Managementstrategien und -praktiken, die diese Ziele unterstützen, sind meist durch eine höhere Autonomie der Mitarbeiter, vielfältige Aufgabenstellungen und Formen der Kooperation sowie eine hohe Kommunikationsdichte gekennzeichnet. Empowerment, Teamarbeit, Selbstorganisation sind einige zugehörige Schlagworte. Gleichzeitig setzen Cost-Cutting-Programme und Reorganisationen in den vergangenen Jahren einen deutlichen Fokus auf Effizienz. Lean Management hat dazu geführt, dass notwendige administrative Routinen optimiert werden. Grundsätzlich können Standards zu einer Entlastung führen und die Übertragung von Verantwortung wirkt sich positiv auf die Motivation der Beschäftigten und ihre Leistung aus.

Ansatzpunkte

Ansatzpunkte einer sozialen Nachhaltigkeit beziehen sich auf

• die klassischen Felder des Personalmanagements von der Personalplanung bis zur Personalfreistellung,
• Aspekte des Führungshandelns, der Zusammenarbeit und des Change Managements,
• Unternehmenskultur, Personalpolitik und die Haltung gegenüber Personal,
• die Gestaltung der Arbeitssituation.

Im Kern eines nachhaltigen Handelns in Bezug auf soziale bzw. humane Ressourcen steht die Haltung, die gegenüber den Mitarbeitern besteht und die im tatsächlichen Führungshandeln transportiert wird. «[…] nachhaltiges Personalmanagement (ist) auch nichts anderes als gutes, ganzheitlich ausgerichtetes Management, das auf einem positiven Menschenbild aufbaut und die Mitarbeiter in Langfristbetrachtungen mit einbezieht.» (Fischer 2010). Konkrete Ansatzpunkte für nachhaltige Praktiken im Personalmanagement werden in verschiedenen Auflistungen ausgewiesen. Sie sind zum aktuellen Zeitpunkt meist weniger ein Ergebnis gesicherter Erkenntnis, sondern vielmehr konsistenter Argumentationen.

Schritte zur Förderung

Wichtig ist die regelmässige Auseinandersetzung mit den Auswirkungen der aktuellen Managementpraktiken und die Ableitung von Massnahmen, die zur jeweils spezifischen Unternehmenssituation passen, ohne Themen aufzugreifen, nur weil sie als «modern» gelten. In Hinblick auf den Trade-off zwischen Nachhaltigkeit und Effizienz muss aus allen sinnvollen nachhaltigkeitsorientierten Aktivitäten eine Auswahl getroffen werden. So ist in einem ersten Schritt zu klären, was die Motivation für ein Nachhaltigkeitsengagement ist, welches das eigene Verständnis sozialer Nachhaltigkeit ist, was Ergebnisse eines Nachhaltigkeitsengagements sein sollen und für die Bedeutung des Themas zu sensibilisieren.

Der zweite Schritt liegt im Aufbau eines geteilten Verständnisses von sozialer Nachhaltigkeit und in einer Analyse der diesbezüglichen Stärken und Schwächen im Unternehmen. Als Ausgangspunkt für eine solche Diskussion lassen sich die in der nachstehenden Grafik dargestellten Handlungsfelder nutzen. Diese ergeben sich aus einer Kombination der verschiedenen dargestellten Kategorisierungen sozialer Nachhaltigkeit. Sie beleuchten die Anforderungen, die bestehende und vorgesehene Managementpraktiken an die Humanressourcen stellen sowie die Wirkungen der (Personal-)Managementpraktiken im Zeitverlauf. Verbundene Fragestellungen sind:

• Worum geht es uns mit unserem Engagement?
• Inwiefern bestehen in unserem Managementhandeln und unserem Umgang mit sozialen Ressourcen Risiken in Hinblick auf die künftige Verfügbarkeit/Zugänglichkeit/Nutzbarkeit/Regeneration? Worin sind wir besonders gut?
• Welche Handlungsfelder sozialer Nachhaltigkeit ergeben sich daraus für uns und welche müssen wir prioritär aufgreifen?

Aus den Ergebnissen sind Ziele abzuleiten und Zielgrössen für die Verfolgung in der Messung der Zielerreichung festzulegen. Zur Vorbereitung der Umsetzung sollte der Blick auch darauf gelenkt werden, ob Ressourcenpartnerschaften im Umfeld des Unternehmens gebildet werden können, falls einzelne Handlungsfelder die Fähigkeiten des Unternehmens alleine übersteigen.

In einem dritten Schritt sind die Massnahmen umzusetzen und flankierende Massnahmen für die Umsetzung zu definieren. Unter anderem gehören zu den flankierenden Massnahmen eine passende Kommunikation des Engagements nach innen und aussen. Weiter müssen spezifische Kompetenzen der Führung und Unternehmenskultur im Umgang mit den Trade-offs parallel zu den geschilderten Aktivitäten entwickelt werden. Müller-Christ (2008) beschreibt eine «Dilemmatakompetenz», wonach

• das «Trade-off-Problem» zwischen Nachhaltigkeit und Effizienz erkannt und akzeptiert werden muss («Man kann den Fünfer und das Weggli nicht gleichzeitig haben»),
• Unvereinbarkeiten infolge des «Trade-off-Problems» in der Zusammenarbeit verschiedener Hierarchien aktiv besprechbar sein müssen (d.h. Bedenken angesichts nicht-­realistischer Ideen nicht als Widerstand und Schwierigkeiten in der Umsetzung als Versagen gewertet werden),
• Versuche der Bewältigung unternommen werden, indem beispielsweise abwechselnd die Polaritäten Effizienz und Nachhaltigkeit Entscheidungen prägen, d.h. sequenziell «ausbalanciert» werden: «Each time, we have a decision to make around here, we have to consider is it good fort he environment? Is it good for people? And will it make us money? We are constantly juggling these three questions.» (Amodeo 2009:46).

Reflektieren und überprüfen

In einem vierten Schritt zur Förderung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind beispielsweise in Form von Review-Workshops die erzielten Wirkungen der getroffenen Massnahmen in eine neue Bewertung der strategischen Handlungsfelder einzubeziehen und damit einhergehend entsprechend neue Schwerpunkte zu setzen.

Als fünfter Schritt bietet es sich an, in grösseren zeitlichen Abständen das eigene Verständnis von Nachhaltigkeit und den mit dem Engagement verbundenen Ergebniserwartungen auf ihren aktuellen Gehalt hin zu reflektieren, entsprechend neu zu fassen sowie das eingesetzte Managementinstrumentarium zur Erfassung seiner Wirksamkeit zu überprüfen.