Die kontinuierliche berufliche Standortbestimmung

Die Standortbestimmung ist ein Abschied vom Ausruhen auf den Lorbeeren. Denn die Berufswelt ist in rasantem Wandel. Kaum jemand, der seine Lehre erfolgreich abgeschlossen hat oder ein Studiendiplom nach Hause trägt, wird am Ende seines Arbeitslebens noch im gleichen Metier tätig sein wie zu Beginn. Darüber hinaus haben Globalisierung, technologischer Wandel, erhöhte Reisebereitschaft, durchgehende digitale Vernetzung und auch neue Aspekte der familiären Arbeitsteilung bereits heute vielfach Neuorientierungen nötig gemacht. In Zukunft wird das noch verstärkt der Fall sein.

Vier Bausteine

Also ist eine ganzheitliche Betrachtung eines Arbeitsverhältnisses wichtig. In der Praxis wird das auf vier hauptsächlichen Bausteinen beruhen:

1. Ausgangslage analysieren
Hier wird das eigentliche Fundament ­aufgebaut. Es geht um die gemeinsame Schnittmenge von

• Interessen und Wünschen,
• der Persönlichkeit des Arbeitnehmers /der Arbeitnehmerin und
• seinen beziehungsweise ihren Kenntnissen und Fähig­keiten.

Während die Elemente der Persönlichkeit durch gründliche Analysen und Assessments betrachtet werden, stehen bei den beiden andern Punkten detaillierte Fragebögen und der Lebenslauf im Fokus. Alle Informationen werden zu einer Ist-Beschreibung zusammengefasst, die mit den Soll-Werten, den Erwartungen aller Beteiligten und den persönlichen und firmenspezifischen Entwicklungsmöglich­keiten verglichen wird. Ein erfahrener Personalberater kann diesen Prozess sinnvoll begleiten.

2. Ziele setzen
Die Fakten sind beisammen, die Per­spektiven, die sich daraus ergeben, sind ­definiert. Nun geht es darum, dass sich ­Arbeitnehmer wie Arbeitgeber auf gemeinsam zu erreichende Ziele einigen. Was trauen sich beide zu? Welcher Zeithorizont ist realistisch? Welche Zwischen-Etappen sind festzulegen?

3. Lösungen erarbeiten
Die Prämisse «Der Weg ist das Ziel» gilt auch im Personalwesen. So klären beide Partner einvernehmlich die unterschiedlichen Wege zur Zielerreichung ab und vereinbaren gleichzeitig, welche Weichen in welcher Reihenfolge dabei zu stellen sind.

4. Entscheidungen treffen
Im vierten Schritt heisst es, sich beidseits verbindlich festzulegen, wohin die Reise geht. Das beinhaltet die Wahl des Weges, das Bestimmen der Lösung und natürlich auch begleitende arbeitsvertragliche ­Regelungen, damit Klarheit und Trans­parenz bestehen: grünes Licht und viel Motivation für eine herausfordernde ­Zukunft, die für beide Seiten stimmt und die viel Freude am Zusammenarbeiten bringen wird.

Ein Praxisbeispiel

Theorie ist gut, Praxis ist besser. Betrachten wir deshalb das Beispiel von Fritz ­Huber und seiner Arbeitgeberin, der Walter Müller AG, Formenbauer für die Metallindustrie mit 20 Mitarbeitern:

• Fritz Huber ist 32 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder, die zur Primarschule gehen. Er arbeitet seit seinem Lehrabschluss bei der Walter Müller AG, seit zwei Jahren dort als Abteilungsleiter Produktion.
• Fritz Huber hat eine Lehre als Fein­mechaniker abgeschlossen und ist sprachbegabt (seine Mutter, eine quirlige ­Italienerin, hat nicht nur die besten Spaghetti gekocht, sondern dem Jüngling seinerzeit auch ihre Muttersprache beigebracht). Fritz hat ausserdem in einem Welschlandjahr sein schon recht gutes Französisch aufpoliert. Er überlegt sich nun, nach diversen Spezialkursen noch ein Diplom an der Technikerschule in Abendkursen zu erwerben.
• Fritz Hubers Ehefrau Fränzi arbeitet in der regionalen Spitex und hat viel Freude an ihrer sehr individuellen Arbeit, die von ihren Vorgesetzten sehr geschätzt wird. Diese möchten Frau Huber zur stellvertretenden Regionalleiterin befördern.
• Die Walter Müller AG wird von Patron Heiri Müller, einem schweizweit anerkannten Spezialisten, geführt. Er ist 64-jährig, sein Sohn ist in die USA ausgewandert und seine Tochter ist Kunstmalerin. Heiri Müller steht nach drei Generationen Müller vor einer einschneidenden Nachfolgeregelung. Er hat daher schon einmal einen Spezialisten mit der Lösung dieses Problems beauftragt. Fritz Huber wird als möglicher Nachfolger ins Auge gefasst.

Die Vorgehensweise

Wie könnte nun das Vorgehen angesichts dieser Ausgangslage aussehen? Betrachten wir dazu wiederum Schritt für Schritt:

1. Ausgangslage analysieren

• Fritz Huber bringt sehr gute Berufskenntnisse ein. Er ist ausserdem sprachbegabt. Das ist für die Walter Müller AG von Vorteil, hat sie doch viele Kunden in der Romandie und im Tessin.
• Neben der Absicht, ein Technikerdiplom zu erwerben, wäre es günstig, auch noch kaufmännische Kenntnisse zu vertiefen. Sollte sich Fritz Huber als Nachfolger von Heiri Müller erweisen, müsste diese Lücke geschlossen werden.
• Darüber hinaus gilt es, Familie Huber im Gleichgewicht zu behalten. Die Kinder wollen betreut sein, aber auch Fränzi möchte nicht auf ihre Berufschance verzichten, hat sie doch die höhere Fachausbildung als Pflegefachfrau absolviert.
• Gelingt es nun, Chancen, Fähigkeiten, Erwartungen und Entwicklungsmög­lichkeiten in Einklang zu bringen? Wer unternimmt welchen Schritt und wer nimmt in welcher Form Rücksicht auf wen?

2. Ziele setzen

• Heiri Müller und Fritz Huber einigen sich, dass sie die Nachfolge miteinander angehen möchten.
• Fritz Huber will sein Technikerdiplom erwerben, das dauert zwei Jahre. Pa­rallel dazu erkundigt er sich, welches eLearning-Programm ihm die noch fehlenden kaufmännischen Kenntnisse vermitteln kann.
• Fritz und Fränzi Huber laden den Re­gionalverantwortlichen der Spitex zum Abendessen ein. Fränzi Huber wird ­nach zwei Jahren stellvertretende Re­gional­leiterin, bis zu diesem Zeitpunkt wird Fritz Huber in die Nachfolge Heiri Müllers eingeführt und wird, bis die Kinder in die Oberstufe kommen, 80 Prozent arbeiten. Heiri Müller ist mehr als froh darüber, denn er hilft dem intelligenten jungen Nachfolger noch so gerne während weiterer vier Jahre; nur mit Golfspielen ist man ja nicht ausgelastet.

3. Lösungen erarbeiten

• Nachdem alle wichtigen Personen wissen, was sie wollen und wie sie einander dabei helfen, geht es ans Bestimmen der klaren Lösungen.
• Fritz Huber schreibt sich bei der Technikerschule ein und beginnt ein kauf­männisches E-Learning-Programm.
• Fränzi Huber belegt einen Führungs­kurs an einer beruflichen Fachschule.
• Nachbarin Heidi Siegrist, rüstige pensio­nierte Kindergärtnerin, übernimmt den Koch- und Hütedienst während zwei Abenden die Woche, damit ihre jungen Nachbarn ihre Fortbildung ungestört ­absolvieren können.
• Heiri Müller informiert seinen Berater, mit den nächsten Schritten der Nach­folgeregelung fortzufahren: organisatorische, gesellschafts-, erb- und eherechtliche Fragen. Der Berater zieht die besten Fachspezialisten aus seinem Netzwerk bei. Der Berater bleibt dabei erste Ansprech- und Vertrauensperson, schliesslich kennt er Heiri Müller bereits seit zwölf Jahren und weiss um dessen harten Kopf.

4. Entscheidungen treffen

• Fritz Huber und Heiri Müller schliessen eine Grundsatzvereinbarung über die ins Auge gefasste Nachfolgeregelung ab.
• Sie vereinbaren darin insbesondere, dass nach vier Jahren 51 Prozent der Aktien der Walter Müller AG zu einem «anständigen» Preis zu erwerben sind und die weiteren 49 Prozent der Anteile bis in zehn Jahren.
• Fritz Huber und Ehefrau Fränzi halten in einem Ehevertrag fest, dass sie die in vier Jahren zu übernehmenden Aktien der Walter Müller AG zu gleichen Teilen erwerben, die aus Angespartem von Fritz sowie Pensionskassenguthaben von Fränzi und einem Zustupf des Schwiegervaters bestehen.
• Fritz Huber lässt sich zudem von einem Vorsorgespezialisten beraten, wie er sein zukünftiges unternehmerisches Risiko vorsorgetechnisch abdecken kann und welche Versicherungs- massnahmen sich ab dem Zeitpunkt der Geschäfts­übernahme als sinnvoll erweisen.

So weit das erfundene Praxisbeispiel, das sich auf diese oder ähnliche Weise zugetragen haben könnte. Hier führt die kontinuierliche Standortbestimmung, die der weitsichtige Heiri Müller natürlich schon seit Jahren mit seinem Mitarbeiter Fritz Huber durchgeführt hat, sogar zu einer Unternehmensnachfolge.

Andere Fälle sind natürlich eben­so denkbar. Hierbei kann es um neue Aufgaben, das Übernehmen einer neuen Füh­rungsposition, das langsame Abgeben von Verantwortung, den Übergang zu
einem Teilzeitpensum oder andere Aus-gangs­lagen handeln.

In jedem Fall ist es wertvoll, systematisch, offen und ehrlich das Gespräch zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu suchen, damit für beide Seiten optimale Lösungen gefunden werden können. Immer wieder Weichen stellen, ist keineswegs eine Belastung. Es ist vielmehr ein probater Weg zu mehr Zufriedenheit und Freude an der täglichen Arbeit.