Die Führungskraft als Dealmaker

«Wenn ihr die vereinbarte Leistung erbringt, dann reagiere ich als eure Führungskraft mit Anerkennung, Lob oder einer materiellen Belohnung!» – das ist das Leitmotiv des transaktionalen Führungskonzeptes. Die Führungsarbeit ähnelt einer sachlichen und nüchternen Transaktion, bei der die Führungskraft mit den Mitarbeitenden eine Vereinbarung trifft und eine zu erbringende Leistung definiert, die sie bei Erfüllung entsprechend honoriert. 

Am besten lässt sich die Wirkungsweise im Vertrieb veranschaulichen: Im Rahmen der Neueinführung eines Produkts vereinbart der Vertriebsleiter mit seinen Aussendienstmitarbeitenden, dass sie das Produkt in den Markt bringen und eine gewisse Stückzahl verkaufen. Zudem wird die Leistung des verkaufsaktiven Innendienstes spezifiziert und an die Anzahl der Termine geknüpft, die die In­nendienstler für die Kollegen an der Verkaufsfront vereinbaren.

Eindeutige Zielvorgaben 

Bei einem «Wenn-dann-Deal» verschiebt sich im Vergleich zum hierarchischen Führen die Verantwortungsübernahme in Richtung der Mitarbeitenden. Während diese beim hierarchischen Führungsansatz primär dem Folge leistet, was der Chef vorgibt, sind sie beim transaktio­nalen Führen für den Weg zum Ziel auch mitverantwortlich. Die Führungskraft räumt für die Mitarbeitenden alle Stolpersteine beiseite, die diese an der Zielerreichung hindern könnten. Sie sorgt für reibungslose Abläufe und Prozesse, gibt Inspiration und füttert die Beteiligten mit Ideen. Und sie arbeitet mit attraktiven Anreizen, etwa einem Incentive wie einer Schiffstour oder einem Outdoor-Event.

Der transaktionale Führungsansatz hat in der «Führung mit Zielvorgaben», dem «Management by Objectives» (MBO), einen nahen Verwandten. Die Zielvorgaben beruhen auf realistischen Parametern und werden mit einem verifizierbaren Zahlenwerk unterfüttert, sodass die Mitarbeitenden zum einen wissen, dass die Vorgaben tatsächlich erreicht werden können. Zum anderen sind so die Kriterien fest vereinbart, unter denen ein Ziel tatsächlich als erreicht gilt.

Probleme entstehen meistens dann, wenn es bezüglich der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen Unklarheiten gibt. Dann drohen Streitigkeiten und Uneinigkeiten. Ein Beispiel, wieder aus dem Vertrieb: Wenn-dann-Vereinbarungen werden häufig mit mehreren Verkäufern festgelegt, etwa bei der Durchführung einer Aktion zur Neukundengewinnung. Dabei nimmt die Führungskraft in Kauf, dass zwischen den Verkäufern ein Konkurrenzkampf entsteht. Oft ist der Wettkampfgedanke sogar Sinn und Zweck des Deals. Allerdings: Wenn sich ein Ver­käufer gegenüber dem Kollegen benachteiligt fühlt, droht Streit: «Der Kollegin Meyer lagen Informationen zum Interessentenpool vor, die mir gefehlt haben! Das ist unfair», heisst es dann.

Unfaires Vorgehen verhindern

Ausserdem fördern jene Deals im Zweifel ein unfaires Vorgehen. Nehmen wir den folgenden Fall: Bei einer Challenge sollen sich die Mitglieder des Vertriebsteams in einem überschaubaren Zeitraum mit einem neuen Finanzprodukt an die Stammkunden des Finanzdienstleisters wenden. Dafür wird ein einträgliches Bonussystem entwickelt. Das Prämiensystem führt dazu, dass der zunächst faire Wettbewerb um die Spitzenplätze bei dem Verkauf des Produkts zu einem mit unfairen Bandagen geführten Wettkampf ausartet. 

Es wird der Versuch unternommen, die «Wettbewerber» auszuschalten, man will sich um fast jeden Preis im Ranking vor den Kollegen platzieren. Im nächsten Eskalationsschritt richten sich die unfairen Vorgehensweisen sogar gegen die Kunden, indem ihnen nicht einhaltbare Versprechungen gemacht werden, um sie zu einem Abschluss zu überreden.

Die gute Nachricht ist: Die Führungskraft kann das Abdriften in den unlauteren Wettbewerb verhindern, indem sie die Ausgestaltung der Zielvorgaben professionalisiert:

• Punkt 1: Sie definiert, welche Leistung sie bis zu welchem Termin von den Mitarbeitenden erwartet – so entsteht Transparenz.
• Punkt 2: Sie achtet bei der Festlegung der Zielvorgaben darauf, die Interessen der beteiligten Mitarbeitenden und des Unternehmens zu berücksichtigen.
• Punkt 3: Sie legt fest, wie die Quantität und die Qualität einer Leistung gemessen und überprüft werden. Ein Messsystem stellt sicher, dass die Mitarbeitenden nachvollziehen können, wann eine Zielvorgabe als erreicht gilt.

Finden diese Punkte Beachtung, entfaltet das transaktionale Führen mithilfe der Wenn-dann-Vereinbarungen seine kon­struktive und produktive Kraft. Die motivatorische Sogwirkung wird potenziert, wenn die Mitarbeitenden ihre Vorstellungen in die Vereinbarungen einbringen und dem Deal zustimmen können, sich mithin mit den Zielvorgaben einverstanden erklären.

Zentral für die Umsetzung eines Wenn-dann-Deals ist, die Zielvorgaben nicht an ominösen und schwer fassbaren Um­­-satz- und Ertragszahlen festzumachen, sondern sie auf Aktivitäten herunterzubrechen, die zeitlich und qualitativ klar beschrieben und damit messbar, nachprüfbar und individualisierbar sind. Führungskraft und Mitarbeitende legen die Ziele und mithilfe der Aktivitätenliste den konkreten Weg zur Zielerreichung fest. Im Vertrieb heisst das: online mehr Leads generieren, pro Woche telefonisch 40 Neukunden ansprechen, 20 Termine vereinbaren, 10 Videokonferenzen durchführen, 5 Kundenbesuche absolvieren und so weiter.

Das Dealmaking trainieren

Beim transaktionalen Führen interveniert die Führungskraft, sobald die Gefahr einer Zielverfehlung besteht. Dazu überlegt sie sich vorab für potenzielle negative Zielabweichungen Massnahmen, die die Zielerreichung doch noch ermöglichen. Die Interventionen setzen wie das transaktionale Führen insgesamt die Kompetenz zur eindeutigen Kommuni­kation voraus. Um sich zum Dealmaker zu entwickeln, trainiert sie, Vorgaben und Vereinbarungen so zu formulieren, dass die Mitarbeitenden gern folgen. 

Selbst Kritik und Tadel lassen sich mit ­Fingerspitzengefühl, Sachlichkeit und Empathie vortragen, um auf diese Weise Demotivation zu verhindern und positive Verhaltensänderungen in Gang zu setzen. Dies gelingt noch besser, wenn die Führungskraft die Persönlichkeit der Mitarbeitenden verstärkt in den Vordergrund rückt. Was das bedeutet, ist Gegenstand des dritten Teils dieser Serie, der sich mit dem situativen Führen beschäftigt.