Die Familie – unschätzbarer Wert für die Marke

Grundsätzlich ist zu sagen: Wenn ein ­Unternehmen in der Öffentlichkeit als «Familienunternehmen» auftritt, dann kommuniziert es damit, dass hinter dem Unternehmen eine Familie steht – und dass diese Tatsache von Bedeutung für das Unternehmen ist.

Die Familie als Versprechen

Ob gewollt oder nicht: Aufseiten der Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartner werden durch dieses Versprechen ­bestimmte Erwartungen und Vorstellungsbilder geweckt – die im Erleben des Unternehmens dann entweder vertrauensstärkend bestätigt oder vertrauensschwächend als Marketing-Kulisse enttarnt werden.

Für eine glaubwürdige und wirksame Markenführung ist es deshalb absolut entscheidend, dass man das Narrativ ­«Familienunternehmen» bewusst führt – in Kenntnis seiner Möglichkeiten, Konsequenzen und Grenzen. Dass man nichts verspricht, was man nicht auch halten kann. Und dass man unmissverständlich deutlich macht, was das eigene Familienunternehmen substanziell von einem «normalen» Unternehmen und insbesondere von anderen Familienunternehmen unterscheidet. 

Vorstellungsbilder

Aber was ist die «Familie» eines «Un­ternehmens» eigentlich, wenn wir sie aus Markensicht betrachten? Wir Menschen haben über Jahrtausende hinweg mit dem Thema Familie unsere Erfahrungen gemacht. So haben sich kollektive Vorstellungsbilder entwickelt, wofür Familie steht (mit all ihren Vor- und Nachteilen), was die Merkmale einer Familie sind und was es bedeutet, Teil einer Fa­milie zu sein. 

Welche Bilder haben Sie dazu im Kopf? Für mich steht Familie insbesondere für eine sehr intensive und robuste Art ­sozialer Bindung zwischen Menschen. Für Zugehörigkeit, Zusammenhalt und Vertrauen. Familien kümmern sich um ihre Mitglieder. Wenn jemand zum Beispiel in eine existenzielle Situation gerät, sei es eine Krankheit oder eine Naturkatastrophe, ist seine Familie in den meisten Fällen für ihn oder sie da. Blut ist ­dicker als Wasser, heisst es ja auch.

Aber Familie steht noch für viel mehr als das. Sie steht auch für das fortwährende Lösen und Tolerieren von Kon­flikten zwischen einzelnen Mitgliedern ­zugunsten des Gemeinsamen. Konflikte in Familien können heftig sein. Meist ­verträgt man sich aber irgendwann wieder. Duldet Eigentümlichkeiten Einzelner. Verzeiht Fehler. Vielleicht sogar bald auch im Falle von Harry und Meghan, wer weiss?

Im Gegensatz zur rechtlichen Mitgliedschaft in einem Verein oder Unternehmen kann die Zugehörigkeit zu einer Familie nicht so einfach gekündigt werden. Wir werden immer wieder auf unsere Familie zurückgeworfen – ob wir wollen oder nicht. Familien sind auf Dauer angelegt. Wertorientiert. In Generationen denkend. Und doch durchaus wandlungs­fähig, wenn es sein muss. Am Beispiel des englischen Königshauses können wir dies erkennen.

In unseren Köpfen aufgeladene Vor­stellungsbilder wie diese «zapfen» Un­ternehmen im Rahmen ihrer Markenführung an, wenn sie sich im Markt als «Familienunternehmen» positionieren. Zumindest zu einem gewissen Teil. Man nutzt sie mal bewusst und mal eher un­bewusst als «Kommunikationsverstärker», um eine Geschichte zu erzählen, die eine bestimmte Art von Mitarbeitenden, Kunden oder Partnern auf eine besondere Art und Weise anziehen kann oder soll.

Das gelebte Narrativ

Damit diese Erzählung der eigenen Fa­milienunternehmensgeschichte gut funk­tioniert, muss sie spezifisch sein. Fundiert und verankert in der eigenen Historie. Es muss unsere unternehmerische Familiengeschichte sein, mit unseren Protago­nisten, unseren Werten und Haltungen, unseren Ideen und unseren Zielen. Mit unseren Herausforderungen, prägenden Schlüsselerlebnissen, Erfolgen und Mythen. Nicht irgendeine Geschichte, die auch ein anderes Unternehmen oder eine andere Familie erzählen könnte. 

Will man seine Geschichte erzählen, sind es daher oft auch die Unternehmensgründer wie Robert Bosch und James Dyson oder Familienmitglieder ihnen folgender Generationen mit langjähriger Führungsverantwortung – wie zum Beispiel Queen Elizabeth II. von England oder Wolfgang Grupp von Trigema –, die durch ihre Persönlichkeiten, ihre Haltungen und ihre Taten zu gewichtigen Bedeutungsträgern des Unternehmens aufsteigen. 

Aber auch jenseits dieser prägenden ­Fa­milien-Helden: Jedes Familienmit­glied kann potenziell Einfluss auf die Wahrnehmung, den Ruf und den Erfolg des Unternehmens ausüben – selbst wenn es gar keine aktive Rolle im Kontext des Unternehmens (mehr) erfüllt. Harry und Meghan lassen aus Kalifornien grüssen.

Alle Handlungen und Konflikte der ganzen Familie können Einfluss darauf entfalten, wie aufseiten der Mitarbeitenden, der Kunden oder der Geschäftspartner über das Unternehmen gedacht wird – und welche Zukunftsfähigkeit man ihm attestiert. 

«Noblesse oblige – Adel verpflichtet», sagt ein Sprichwort, aus dem man für das ­Verhalten von unternehmerischen Fa­milienmitgliedern etwas Wichtiges ab­leiten kann: Wer am dauerhaften unternehmerischen Erfolg der Familie interessiert ist, verhält sich besser entsprechend. Sollte man dies im Rahmen der Markenführung (so weit halt möglich) managen? Ich finde: Man muss. Und ich glaube: Queen Elizabeth hatte dies auch immer so gesehen.

Instanz des Unternehmerwillens

Warum ist das so? Die Familie, die hinter einem Unternehmen steht, hat im Geschäft oft eine herausragende Bedeutung. Weil sie für viele interne und externe Interessengruppen ein wichtiger Bezugspunkt ist – egal ob sie dies nun will oder nicht. Sie ist die repräsentative Instanz des normativen Unternehmer­willens – also der sinngebenden, ursprünglichen Kraft, aus der das ganze «Business» einmal entstanden ist. Sie steht als sol­che von allen Seiten unter Beobachtung. Dies gilt insbesondere für Familien, deren Mitglieder im Unternehmen in Führungspositionen aktiv sind. Aber es gilt auch für Familien, die sich auf die Gesellschafterrolle beschränken.

Gerade intern im Unternehmen kann die Familie – und das, was man von ihr und über sie erfährt – grossen Einfluss darauf nehmen, wie Mitarbeitende denken, handeln und sich fühlen. Wie sie mit Enga­gement und innerer Überzeugung die richtigen Entscheidungen im Sinne des Unternehmens «ihrer» Familie treffen. 

Wie ein Katalysator kann die Familie die Vermittlung der Idee, Ambition und Werte des Unternehmens fördern; erst an die Mitarbeitenden und von diesen dann in Form von Botschaften, Handlungen, Produkten und Services an die Kunden und die Öffentlichkeit. So kann sie eine essenzielle Bedeutung für die unternehmerische Wertschöpfungskraft erlangen.

Sie kann aber auch – zum Beispiel durch unprofessionelles Verhalten, widersprüchliche Botschaften oder Konflikte zwischen einzelnen Familienmitgliedern oder Stämmen – im Unternehmen für Verwirrung, Unsicherheit, Stillstand und Frust sorgen und in extremen Fällen sogar die dauerhafte Existenz des Unternehmens in Gefahr bringen.

Die Familie als USP

Auch extern, bei Kunden, Partnern oder Zulieferern, spielt die Familie eine gewichtige Rolle. So kann sie Leistungs­aussagen des Unternehmens eine gehörige Portion an Glaubwürdigkeit ver­leihen, zum Beispiel wenn es um die Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit oder die Verpflichtung zu höchster Produktqualität geht. 

Und sie kann durch ihre Persönlich­keiten den im Business nach wie vor entscheidenden menschlichen Faktor einbringen und das ganze Unternehmen für externe Personen besser greifbar machen und ­ihnen spürbar Wertschätzung entge­gen­bringen. In vielen Fällen kann sie bei ­Vertragsabschluss das entscheidende Zünglein an der Waage sein, warum sich jemand nach langem Verhandlungsmarathon am Ende für das Unternehmen entscheidet und nicht für ein anderes. 

Teil der Marke

Schon ein paar Tage nach dem Tod von Queen Elizabeth II. betonen einzelne Länder des United Kingdom und des British Commonwealth ihre Unabhängigkeitsbestrebungen. Man ahnt: «The Firm», jetzt unter neuem Management rund um König Charles III., stehen anspruchsvolle Jahre voller transformativer Herausforderungen mit ungewissem Ausgang be­vor – genau wie vielen anderen Familienunternehmen auch, die ich kenne. 

Sie werden dabei alle ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen brauchen, um die «Fliehkräfte» zu bändigen und ihre Anziehungskraft für ihre Kunden, Mitarbeitenden und Partner immer wieder so zu revitalisieren, dass neue Chancen erschlossen werden können.

Viele Familienunternehmen verfügen hier noch über schlummernde Potenziale. Sie sollten sie heben – und ihre Fa­milien als essenzielle Bestandteile auch ihrer Marken erkennen und im Rahmen ihrer Markenführung selbstbewusst und mit der gebührenden Wertschätzung ­gestalten.