Die «Betriebstemperatur» regelmässig messen

Analysiert man, warum bei Projekten die Ziele nicht erreicht wurden, dann zeigt sich meist: Viele Mitglieder der Organisation spürten schon früh: «Hier läuft etwas schief. Wenn wir nicht aufpassen, fährt das Projekt gegen die Wand.» Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen – aus vielerlei Gründen. Zum Beispiel, weil sich niemand zuständig fühlte. Oder weil niemand sein flaues Gefühl artikulierte. Oder weil Mitarbeiter befürchteten: Wenn ich vorpresche, stehe ich am Pranger. Oder weil schlicht ein Instrument fehlte, das die Abweichungen vom rechten Weg frühzeitig signalisierte. Also bekamen die Verantwortlichen in den Bereichen sowie im Steuerungsteam des Projekts die Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig mit. Folglich konnten sie auch nicht gegensteuern. Also wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot. Bis das Scheitern so offensichtlich wurde, dass es nicht mehr verschleiert werden konnte.

Die Stimmung ausloten

«Das kann uns bei der Neustrukturierung unseres Werks auch passieren, wenn wir nicht aufpassen.» Zu dieser Erkenntnis kam Anfang 2014 ein weltweit agierendes Unternehmen, das in einem seiner deutschen, fast tausend Mitarbeiter zählenden Standorte die Prozesse neu strukturieren wollte, um die Profitabilität zu steigern. Denn der Unternehmensführung war bewusst: Das Projekt birgt einen erheblichen Sprengstoff, weil

• mit der Restrukturierung ein Personalabbau von zirka zehn Prozent einhergeht und
• sich aufgrund der Neustrukturierung die Arbeitsbeziehungen und Arbeitsinhalte der Mitarbeiter stark verändern werden.

Deshalb kam die Unternehmensführung überein: Wir brauchen in dem Projekt ein Instrument, um regelmässig auszuloten:

• Wie ist die Stimmung am Standort und in dessen verschiedenen Abteilungen und Bereichen?
• Inwieweit verändert sich diese? Und:
• Wo sollten wir intervenieren, damit das Ziel des Projekts erreicht wird?

Die Unternehmensleitung beauftragte die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, die das Changeprojekt begleitete, ein solches Instrument zu entwickeln. Dieses Tool soll ähnlich wie ein Fieberthermometer funktionieren.

Das heisst, ohne einen grossen Aufwand an Zeit und Energie sollte mittels Befragungen ermittelt werden, wie aktuell die Stimmung am Standort ist und wie sich diese seit der letzten Messung verändert hat. Wichtig war der Unternehmensleitung nämlich, dass das Messen der «Betriebstemperatur» in recht kurzen Zeitabständen erfolgt, damit

• Veränderungen, aus denen Probleme erwachsen könnten, frühzeitig erkannt werden und
• rechtzeitig Gegenmassnahmen ergriffen werden können.

Klar wurde in den Gesprächen schnell: Die Befragung darf nicht allzu viele Fragen umfassen. Sonst ist das Instrument nicht mehr handhabbar, und es wird von den Mitarbeitern, die während des Projekts ohnehin tendenziell überlastet sind, nicht akzeptiert. Zugleich sollte die Befragung jedoch folgende vier Dimensionen erfassen:

• Informationsfluss: Wie gut fühlen sich die Befragten informiert, und wie beurteilen sie den Informationsfluss im Unternehmen?
• Engagement: Inwieweit identifizieren sich die Mitarbeiter mit den Zielen des Projekts, und sind sie bereit, sich hierfür zu engagieren?
• Dialog: Inwieweit fühlen sich die Mitarbeiter in den Prozess integriert, und wie beurteilen sie die Möglichkeit, eigene Anregungen sowie Ideen einzubringen? Und:
• Handlungsunterstützung: Erhalten sie, sofern gewünscht und nötig, die nötige Unterstützung, um ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele zu leisten?

Mitarbeiterbefragung

Nach Abwägung der Pros und Kontras wurde entschieden: Zu den vier Themenfeldern soll den Mitarbeitern jeweils nur eine Frage gestellt werden, so dass sehr schnell eine Art Blitzlicht der Stimmung in den einzelnen Bereichen des Unternehmens erstellt werden kann. Basierend auf diesen Vorgaben entwickelten die Berater ein «Changebarometer» genanntes Tool, mit dem im Verlauf des Restrukturierungsprozesses alle vier Wochen die Stimmung am Standort erfasst werden sollte. Im März 2014 startete das Projekt mit dem bei Changeprojekten weitgehend üblichen Prozedere. Zunächst wurden unter anderem in einer Auftaktveranstaltung den Mitarbeitern die Gründe sowie Ziele des Restrukturierungsprojekts erläutert. Anschliessend wurden in Workshops detaillierte Massnahmenpläne erstellt. Danach begann die Umsetzung, die von einem breit angelegten Qualifizierungsprogramm begleitet wurde. Sie erstreckte sich über ein halbes Jahr. In diesem Zeitraum wurden im Monatsrhythmus bei den routinemässigen Besprechungen sowie Meetings, die auf Standorts-, Bereichs- sowie Abteilungsebene ohnehin stattfanden, die Mitarbeiter jeweils zu Beginn gebeten, folgende vier Fragen zu beantworten:

• Informationsfluss: «Fühlen Sie sich ausreichend über das Projekt und den Projektverlauf informiert?»
• Dialog: «Können Sie Ihr Wissen, Ihre Ideen und so weiter wie gewünscht einbringen?»
• Engagement: «Wie geht es Ihnen? Haben Sie alles, was Sie brauchen?»
• Handlungsunterstützung: «Wissen Sie, wo Sie nötige Unterstützung einfordern können und erhalten Sie diese auch wirklich?»

Die Fragen sollten die Mitarbeiter jeweils beantworten, indem sie ihnen eine der Schulnoten von 1 bis 6 zuordneten. Deshalb dauerte das Ausfüllen der betreffenden Formblätter maximal fünf Minuten. Die Daten wurden dann nach der Besprechung in ein spezielles Excelprogramm eingegeben und die jeweiligen Mittelwerte ermittelt. Und schon war das aktuelle Stimmungsbild erstellt.

Problemfelder sichtbar machen

Sozusagen automatisch erstellte das Excelprogramm für die vier Fragen auch Verlaufsgrafiken, die die Entwicklung des Antwortverhaltens aufzeigten und so auch signalisierten, wo in absehbarer Zeit Probleme entstehen könnten. Erleichtert wurde den jeweiligen Vorgesetzten das Erkennen von aktuellen und künftigen Problemfeldern auch dadurch, dass die in der Excelauswertung ermittelten Mittelwerte jeweils mit einer der drei Ampelfarben farblich hinterlegt wurden. War der bei einer Frage errechnete Mittelwert im grünen Bereich, dann wurde die betreffende Zahl grün hinterlegt. War der Wert schlechter als 2,5, wurde er gelb hinterlegt, um der Führungskraft zu signalisieren: Hier sollten Sie aufpassen. War der Durchschnittswert schlechter als 3,5 war er rot hinterlegt, als Zeichen dafür, dass die Führungskraft hier initiativ werden sollte – entweder alleine oder in Absprache mit dem Steuerungsteam des Changeprojekts.

Ziel: Frühzeitig gegensteuern

An das Steuerungsteam wurden die aggregierten Ergebnisse der Befragungen in den einzelnen Abteilungen sowie Bereichen weitergeleitet. Folglich hatte dieses stets einen aktuellen Überblick über die Stimmung in den einzelnen Bereichen sowie im gesamten Werk. Dies versetzte das Steuerungsteam in die Lage, reagierend auf gewisse Entwicklungen, die es konstatierte, bezogen auf das Gesamtunternehmen gezielt Steuerungsmassnahmen zu ergreifen, um beispielsweise zu verhindern, dass aus Defiziten Probleme werden. Zudem konnte das Team reagierend auf die Stimmungsbilder aus den einzelnen Bereichen, deren Leiter kontaktieren und zum Beispiel nachfragen: «Wie erklären Sie sich, dass der Wert im Bereich Informationsfluss in Ihrem Bereich abgesackt ist?» Des Weiteren: «Sollen wir uns mal zusammensetzen und – allein oder mit ausgewählten Mitarbeitern – darüber sprechen, wie den Mitarbeitern wieder stärker das Gefühl vermittelt werden kann: Meine Meinung und mein Engagement sind gefragt?» Unter anderem durch dieses zeitnahe Reagieren auf negative Entwicklungen, die sich in der Organisation beziehungsweise in einzelnen Befragungsbereichen abzeichneten, gelang es, das Changeprojekt im vorgesehenen Zeitrahmen durchzuführen. Ausserdem wurden die Ziele in vollem Umfang erreicht – und dies, obwohl der Restrukturierungsprozess unter anderem wegen des damit verbundenen Personalabbaus für viele Beteiligte recht schmerzhaft war und ein hohes Konfliktpotenzial in sich barg.

Aufgrund dieser Erfahrung entschied denn auch die Unternehmensleitung im Oktober 2014 an zwei weiteren Standorten, in denen ähnliche Umstrukturierungsprozesse anstanden, ebenfalls das Changebarometer als Tool zur Steuerung des Projekts einzusetzen.