Den Kampf um die Talente gewinnen

Der Fachkräftemangel äussert sich dadurch, dass es für Arbeitgebende zunehmend schwierig ist, Mitarbeitende zu finden und zu halten. Besonders stark betroffen sind die Bereiche Ingenieurwesen, Technik, Informatik sowie Humanmedizin und Pharmazie. «Bereits vor 20 Jahren wurde davor gewarnt, dass es durch den demografischen Wandel zu einem Fachkräftemangel kommt. Mein Eindruck ist, dass dieser nun eingetroffen ist. Rein statistisch gesehen, wird es nächstes Jahr weniger potenzielle Arbeitnehmende als Arbeitsstellen auf dem Markt geben. Es könnte also sein, dass Dienstleistun­gen nicht ausgeführt oder Produkte nicht ­hergestellt werden können, weil es zu ­wenig Personal gibt», sagt ­Stephanie Escher, Lead Sourcing, Re­cruiting und Talents bei der SBB. 

KMU stark betroffen

Besonders betroffen sind KMU. Marco Rast ist Geschäftsführer der Vision-Inside AG. Sein Unternehmen bietet IT-Dienstleistungen an und spürt den Fachkräftemangel insofern, als es Mühe hat, Mit­arbeitende in den Bereichen ICT und Elektro zu finden. Rast beschreibt die ­Problematik wie folgt: «Wir müssen viel tun, damit die Mitarbeitenden bleiben, und gleichzeitig wird es immer schwie­riger, neue zu finden. Oft erhalten wir ­wenig qualifizierte Bewerbungen, auch wenn wir unsere Stellen auf verschie­denen Kanälen ausschreiben.» 

Teilweise ähnlich sieht dies auch Josua Regez, CEO bei isolutions, einem Unternehmen, das andere Firmen bei der di­gitalen Transformation begleitet. «Wir spüren den Fachkräftemangel in sehr ­spezifischen Bereichen, zum Beispiel in einigen Teilen der IT, in denen sich der Markt schneller entwickelt, als Leute sich aus- und weiterbilden», sagt er. Doch wie kam es dazu? Wo sind all diese Fachkräfte geblieben? 

Gründe für Fachkräftemangel

Zu einem Mangel kommt es immer dann, wenn die Nachfrage grösser ist als das ­Angebot. «Es gibt eine Verschiebung vom ­Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt», sagt Escher. Im Rahmen des Fachkräftemangels führen verschiedene Faktoren zu dieser Situation. Einerseits gibt es viele Babyboomer, die in Rente ­gehen und offene Stellen hinterlassen. Hinzu kommt, dass die Wirtschaft wieder wächst und dadurch die Nachfrage nach Arbeitskräften noch weiter steigt. 

Andererseits stagniert das Angebot an ­Arbeitskräften: Viele arbeiten heute Teilzeit, andere Fachkräfte aus dem Ausland sind in ihr Heimatland zurückgekehrt und in nochmals anderen Bereichen ­werden nicht genügend Personen aus- und weitergebildet. Aufgrund von ak­tuellen Trends, wie zum Beispiel der Di­gitalisierung, sind einige Kompetenzen besonders stark gefragt, weshalb diese Fachkräfte ganz speziell begehrt und rar sind.

Einige dieser Faktoren können nur schwer beeinflusst werden. Bei anderen wie­derum liegt der Ball bei den Unternehmen, denn sie hängen damit zusammen, dass die Firmen den Arbeitnehmenden nicht das bieten, was diese wollen. Gera­­de sehr junge Leute aus der Gene­ration Z ­haben andere Lebensideen und Werte. «Früher warst du cool, wenn du pro ­Woche 70 Stunden gearbeitet hast und dem Bild des leistungsorientierten Über-Performers entsprachst. Die jungen Menschen heute können oft nicht verstehen, weshalb jemand 100 Prozent ar­beitet. Sie sind – zu Recht – nicht bereit, ihr ganzes Leben auf die Karriere aus­zurichten», sagt Escher. 

Hinzu kommt, dass sich gewisse Berufsgruppen auch sehr schwertun, Frauen ­anzuziehen. Unternehmen müssen also auch hier Lösungen finden, um für ihr Zielpublikum attraktiv zu werden. «Wir haben früh in unser HR investiert und eine gute Employer Experience aufgebaut. Zu einer Zeit, als es noch gar keine Notwendigkeit war. Uns war immer klar, dass es entscheidend ist, über die ­guten Leute zu verfügen. Genauso, wie du ­Produkte den Kundinnen und Kunden verkaufst, solltest du dich auch gegenüber potenziellen Mitarbeitenden posi­tionieren», sagt Regez. 

Die Employer Experience  

Das Unternehmen Vision-Inside AG hat 2019 eine Auszeichnung für den besten Arbeitgeber der Schweiz erhalten. Trotzdem leidet es unter dem Fachkräftemangel. Unternehmen müssen sich also richtig ins Zeug legen. «Die Konkurrenz schläft nicht. Jedes Unternehmen hat sein Steckenpferd: Die einen haben sehr attraktive Büro-Räumlichkeiten, andere bieten gleich zu Beginn acht Wochen ­Ferien und nochmals andere haben einen Standort im Zentrum von Zürich. Gerade als KMU kann man nicht überall punkten, deshalb musst du dir gut überlegen, in welchen Bereich du investieren willst», sagt Rast. 

Employer Experience heisst das Zauberwort. Unternehmen müssen sich so positionieren, dass es für Arbeitnehmer erstrebenswert wird, dort zu arbeiten. «Es braucht Unternehmenskulturen, die den Bedürfnissen der heutigen Arbeitnehmenden besser entsprechen», so Escher. Hierbei ist es wichtig, wirklich auf die Bedürfnisse der Zielgruppe einzugehen. Es bringt nichts, einen übertrieben hohen Lohn anzubieten, wenn das Zielpublikum flexible Arbeitszeiten und Home­office möchte. Viele junge Menschen ­wollen keine klassische Karriere mehr, sondern sind eher auf der Suche nach Sinnhaftigkeit. Unternehmen, die sich für Nachhaltigkeit einsetzen, einen hohen Wert auf Gendergerechtigkeit le­gen und soziale Strukturen unterstützen, stehen deshalb hoch im Kurs. «Wir sind konstant an dem Thema Generation Z dran und bemühen uns, auch Frauen in unsere Branche zu locken. Wir können uns gar nicht erlauben, dieses Thema nicht anzugehen», sagt Rast. 

Ein ganzheitlicher Ansatz

Bei isolutions wird Employer Experi­ence als ganzheitlicher Ansatz umgesetzt und umfasst unterschiedliche Aspekte, wie flachen Hierarchien, ansprechende Räumlichkeiten, das Feiern von Meilensteinen und einen Bierstand im Büro. «Employer Experience muss aus einer Überzeugung entstehen und nicht aus ­einem temporären Problem», so Regez. 

In Bezug auf die Generation Z verfolgt isolutions daher eine sehr mutige und proaktive Strategie: Sie befähigen die jungen Leute und übergeben ihnen viel Ver­antwortung. Ihre Lernenden-Betreuerin gehört beispielsweise selbst zu dieser ­Generation und kann den Lernenden ­somit auf Augenhöhe begegnen. «Es ist eine Win-win-Situation. Wir geben jungen Leuten Verantwortung und sie können ihre Ideen umsetzen. Dabei überschätzen sich die jungen Mitarbeitenden teilweise und merken, dass es nicht ganz so einfach ist. Doch das ist auch gut, denn so lernen sie», so Regez. 

Für grosse Unternehmen wie die SBB ist es aufgrund von grösseren Ressourcen natürlich einfacher, den Mitarbeitenden mehr Zusatzleistungen zu bieten. Kleine Unternehmen können aber davon lernen und sich einzelne Elemente abschauen. «Wir merken, dass wir noch viel schneller sein müssen. Sind wir zu langsam, ist die Chance gross, dass die Leute zwischenzeitlich bereits etwas anderes gefunden haben», so Escher. Deshalb führt die SBB gerade in handwerklichen Be­reichen ­sogenannte «Speed-Recruitings» durch. Dabei führt sie direkt in den Unterhaltswerken Gespräche mit potenziellen neuen Mitarbeitenden. Wenn es für beide Parteien passt, wird noch vor Ort eine Zusammenarbeit vereinbart. 

Flexible Arbeitsmodelle

Flexible Arbeitsmodelle sind bei der SBB eine weitere wichtige Massnahme, um den Bedürfnissen der Arbeitnehmenden entgegenzukommen. «Teilzeitarbeit ist nicht nur für Bürojobs relevant, sondern auch in handwerklichen Berufen und bei Schichtarbeitenden», so Escher. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, wird die SBB ab sofort fast alle Stellen in einem Pensum von 60 bis 100 Prozent ausschreiben. «Wir sind überzeugt, dass wir damit den Pool an potenziellen Bewerbenden erhöhen, was ein riesiges Bedürfnis ist», fügt Escher hinzu. 

Bei der Teilzeitarbeit geht es nicht nur um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sondern auch darum, mehr Freizeit zu haben, beispielsweise für ehrenamt­liche Tätigkeiten, zeitintensive Hobbys oder Treffen mit Freunden. Konzepte 
wie Jobsharing machen Teilzeitarbeit für ­Unternehmen leichter handhabbar. 

Um den Kampf um die Talente zu gewinnen, werden Unternehmen teils auch sehr kreativ. «Wir bieten unseren Mitarbeitenden einen Waschservice an, damit sie in ihrer Freizeit nicht noch ihre Wäsche ­waschen müssen», so Rast. Sicherlich spricht nichts dagegen, mit allen möglichen Massnahmen gute Mitarbeitende anzulocken. Gemäss Escher gilt hier eine einfache Regel: «Versprechen Sie nichts, dass Sie nachher nicht halten können. Dies wäre unfair gegenüber den Kandidatinnen und Kandidaten und hilft auch dem Unternehmen nicht.»

Durch Weiterbildung befähigen

Ein weiteres wichtiges Element, um den Anschluss nicht zu verlieren, sind Weiterbildungen. «Wir wollen die Leute fördern, so dass sie bei uns wachsen können», sagt Rast. Ein gutes Beispiel hierfür bietet die SBB. Gemeinsam mit Rochester-­Bern Executive Programs hat sie ein in­ternes Weiterbildungsprogramm entwickelt, damit Mitarbeitende die notwen­digen Kompetenzen für neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche erlangen. 

Das Programm verfügt über zwei gegensätzliche Hauptpfeiler: Einerseits ver­mittelt es Mitarbeitenden, die innerhalb der SBB ihren Weg gemacht haben, aber über keine weiterführende Ausbildung verfügen, akademisches Wissen. Andererseits hilft es Mitarbeitern, die eine ­akademische Ausbildung haben, aber von ­extern kommen, die SBB als Betrieb besser zu verstehen. «So verbessern wir das gemeinsame Verständnis innerhalb des Unternehmens», sagt Escher. 

Weiterbildungen sind ein Thema, das in den nächsten Jahren noch an Be­deutung gewinnen wird. «Die Zeiten, in ­denen wir eine Traummitarbeiterin be­ziehungsweise einen Traummitarbeiter suchen und finden, sind vorbei. Heute geht es darum, Mitarbeitende mit Up­skilling (Fortbildung) und Reskilling (Umschulung) zu befähigen», so Escher. Hinzu kommt ein weiterer, meist unterschätzter po­sitiver Effekt von Weiterbildungen auf den Fachkräftemangel: das Networking. Regez hat den «CAS Ge­neral Management Verwaltungsrat» bei Rochester-Bern absolviert und dort die aktuelle ­HR-Chefin kennengelernt und rekrutiert. «Sie hat unser Employer Branding nochmals auf die nächste Ebene ­gebracht», so Regez. 

Umdenken und kreativ werden 

Ein Umdenken ist also gefragt. «Das ­Bewusstsein, dass der Arbeitsmarkt karg ist, scheint bei vielen Unternehmen noch nicht angekommen zu sein. Das Verständnis, weshalb man gewisse Leute nicht so schnell findet, fehlt oft», so Escher. Doch es handelt sich hierbei um eine Realität, die auch die HR-Tätigkeit verändern wird: Weg von einer rein ­administrativen Aufgabe, hin zu einem Verständnis für die Bedürfnisse der potenziellen Arbeitnehmenden und kreativen Massnahmen, um diese für sich zu gewinnen. 

Unternehmen werden künftig viel mehr auf Mitarbeitende sowie Kandidaten eingehen müssen und sich überlegen, wie sie diese erreichen und behalten. Regez bringt es auf den Punkt: «Wir haben immer die Denkweise gefördert: Es gibt die Fachkräfte, wir müssen sie nur dazu bringen, bei uns zu arbeiten.»