Die Rückgewinnung der Mitarbeitenden, die man wiederhaben will, gelingt nur dann, wenn im Vorfeld die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind die Ex-Mitarbeitenden nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders. Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heisst es, in Verbindung zu bleiben. Das Ziel? Eine gute Nachrede. Und: Der Wunsch, bei passender Gelegenheit wieder zurückzukommen. Oft ist es sehr viel einfacher, verlorene Mitarbeitende zurückzuholen, als neue zu gewinnen. Wiedereinstellungen kosten etwa halb so viel wie Ersteinstellungen, sie schonen Ressourcen und sind meist vom Start weg deutlich effizienter.
Guten Umgang wahren
Dass Mitarbeiterabbau manchmal unausbleiblich ist, sei unbestritten. Doch das Wie war und ist oft völlig inakzeptabel: Mancher hat aus der Presse erfahren, was sein zukünftiges Schicksal ist. Im Intranet konnte man ohne Vorwarnung lesen, wer bleibt und wer geht. Andere haben per E-Mail einen Dreizeiler erhalten. Selbst Entlassungen per SMS vom Golfplatz aus hat es gegeben. Auf solche Weise wird den Betroffenen ein Abgang in Würde unmöglich gemacht. Und Menschlichkeit wird mit Füssen getreten. Doch die Mitarbeitenden haben bei so was ein Elefantengedächtnis. Und dann, wenn es der Wirtschaft besser geht, bekommen schäbige Unternehmen die Quittung dafür: Alte Rechnungen werden beglichen.
Unter Beobachtung
Kündigungen sind für alle Beteiligten höchst belastend. Jede Trennung hat ja Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gekündigten oder freigesetzten Kollegen umgeht. Wird Wertschätzung ausgedrückt für das in der Vergangenheit gezeigte Engagement? Verhalten sich die Vorgesetzten souverän oder zeigen sie unterkühlte Sachlichkeit? Schieben sie fadenscheinige Gründe vor? Oder rechtfertigen sie die Trennungsmassnahme mit unbegründeter Kritik an der scheidenden Person?
Werden Mitarbeitende, die von sich aus kündigen, mit übler Nachrede behaftet oder zum Tabuthema erklärt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch für eine grössere Loyalität der Bleibenden. Zudem gibt es oftmals freundschaftliche Bande im Unternehmen. Ein «Beautiful Exit» zwingt niemanden dazu, plötzlich so zu tun, als sei die abwandernde Person durch die Kündigung zum Aussätzigen geworden. Ferner zeigen Arbeitgeber damit, dass ihr Unternehmen ein offenes Haus ist, mit einer offenen Tür, und kein Käfig, in dem man sich eingesperrt fühlen müsste. Nicht der, der weggeht, hat es gut, weil er in eine bessere Zukunft entschwindet. Wer bleibt, bleibt gerne, weil er will, und nicht, weil er muss.
Bei Entlassungen
«Ich kam mir nach der Kündigung vor wie ein vollkommen wertloser Mensch. Es war wie ein Trauma. Wochenlang war ich wie gelähmt.» Das erzählte der Autorin ein Entlassener, der einen wenig schönen Ausstieg erlebte. Ja, zur schockierenden Nachricht darf nicht auch noch ein katastrophaler Trennungsstil kommen. Damit das Trennungsgespräch sauber verläuft und die Motivation der Bleibenden nicht leidet, sollten Kündigungsgespräche gut vorbereitet und ausgiebig geübt werden. Denn sie sind die schwierigsten Gespräche, die eine Führungskraft zu führen hat. Für beide Seiten bedeuten sie eine hohe emotionale Belastung.
Grundsätzlich gilt dabei: Die betroffene Person erfährt es zuerst. Und: Das Gespräch wird unter vier Augen geführt, in aller Regel durch den unmittelbaren Vorgesetzten selbst. Unabdingbar ist ein blickgeschützter neutraler Ort, der vor Störungen sicher ist. Den Zeitpunkt wählt man am besten so, dass der Mitarbeitende danach nicht mehr zurück an seinen Arbeitsplatz muss und ausreichend Zeit erhält, sich zu fangen. Es gilt das Harvard-Prinzip: Hart in der Sache, weich zu den Menschen.
