Das mittlere Management im Zangengriff

Es gibt eine Rolle im modernen Unternehmen, die von allen Seiten gleichzeitig unter Druck steht. Von oben kommen strategische Zielvorgaben, Kostendruck und Erwartungen zur Umsetzung der KI-Transformation. Von unten kommen Ängste, Sorgen und Fragen, die niemand abschliessend beantworten kann. Und aus der Technologieentwicklung heraus kommen Prognosen, die diese Rolle selbst infrage stellen. Die Rede ist vom mitt­leren Management – und kaum eine Führungsebene steht gegenwärtig so stark in der Diskussion.

Was diese Diskussion selten berücksichtigt: Das mittlere Management ist nicht nur organisatorisch unter Druck – es befindet sich in einem Zustand, den die Neurowissenschaft als strukturell bedrohend beschreibt.

Stress auf Rekordniveau

Die Ergebnisse des Global Leadership Forecast 2025 von DDI – basierend auf 10 796 Führungskräften aus über 50 Ländern – zeichnen ein klares Bild: 71 Prozent aller befragten Führungskräfte berichten von einem stark gestiegenen Stressniveau. Das ist ein Anstieg von acht Prozentpunkten gegenüber 2022. Noch aufschlussreicher ist die Verteilung nach Hierarchieebene: Laut DDI sind Frontline Manager – die unterste Führungsebene mit direktem Teamkontakt – dreimal häufiger über die Auswirkungen von KI auf ihre Rolle besorgt als Führungskräfte auf C-Level-Ebene. Das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten ist von 46 Prozent im Jahr 2022 auf 29 Prozent gefallen. Diese Zahlen zeigen nicht nur ein Problem für das individuelle Wohlbefinden. Sie sind ein Risikosignal für die Qualität von Führung, Entscheidungen und Teamdynamiken in einem erheblichen Teil der Unternehmen.

Um zu verstehen, warum die Situation des mittleren Managements so besonders belastend ist, lohnt ein Blick in die Soziale Neurowissenschaft. David Rock, Mitgründer und CEO des NeuroLeadership Institute, entwickelte 2008 das SCARF-Modell als Rahmen zur Beschreibung sozialer Bedrohungs- und Belohnungsreaktionen im Arbeitsleben. Dieses Modell basiert auf zwei Erkenntnissen aus der Sozial-Neurowissenschaft:

• Das Gehirn verarbeitet soziale Bedrohungen in ähnlichen neuronalen Strukturen wie physische Bedrohungen – mit überlappenden, aber nicht identischen Aktivierungsmustern.
• Mehrere soziale Domänen aktivieren dieselben neuronalen Netzwerke wie grundlegende Überlebensbedürfnisse. Eine Studie von Eisenberger und Lieberman (UCLA) aus dem Jahr 2003 zeigte beispielsweise, dass soziale Ausgrenzung eine Hirnregion aktiviert, die auch bei körperlichem Schmerz aktiv ist.

Das SCARF-Modell fasst fünf Domänen zusammen, in denen das Nervensystem eine Situation als sicher oder bedrohlich bewertet: 

• Status: relative Bedeutung gegenüber anderen
• Certainty: Vorhersehbarkeit der Zukunft
• Autonomy: Kontrolle über eigene Entscheidungen
• Relatedness: Zugehörigkeit und soziale Sicherheit
• Fairness: gerechte Behandlung im Austausch mit anderen

Angewendet auf die strukturelle Situation des mittleren Managements, wird sofort klar, warum diese Rolle neurobiologisch zu den belastenderen im Unter­nehmen zählt:

Status: Das mittlere Management ist von strategischer Entscheidungsfindung ausgeschlossen. Gleichzeitig wird es von Mitarbeitenden unterer Hierarchiestufen zunehmend kritisch bewertet.

Certainty: Prognosen zur KI-Entwicklung suggerieren, dass Teile der eigenen Rolle mittelfristig wegfallen könnten – ohne klare Zeitangabe und ohne gesicherte Fakten. Dies erzeugt anhaltende Zukunftsunsicherheit.

Autonomy: Das mittlere Management verantwortet die Umsetzung von Entscheidungen, an denen es nicht beteiligt war.

Relatedness: Manager der mittleren Hierarchiestufe sind in einer Sandwichposition zwischen zwei Gruppen positioniert – ohne selbst einer der Gruppen anzugehören. Die Folge kann ein Gefühl von sozialer Isolation sein.

Fairness: Die hohe Arbeitslast des mittleren Managements ist von aussen oft nicht sichtbar. Die ausbleibende Wertschätzung der eigenen Leistung wird als ungerecht empfunden.

Alle fünf SCARF-Domänen sind gleichzeitig unter Druck. Das ist kein Zufall, sondern strukturell angelegt. Dieser Zustand erzeugt einen Nervensystemzustand, der dauerhaft auf Bedrohung reagiert – was kognitive Flexibilität, Kreativität und kollaborative Führung einschränkt. Wichtig zu wissen ist, dass das SCARF-Modell ein heuristisches Framework und kein eigenes Forschungsprogramm ist. Es bündelt Erkenntnisse aus der Sozial-Neurowissenschaft in ein praktisch anwendbares Modell. Die Stärke des Modells liegt in seiner Anschaulichkeit und Praxisrelevanz, nicht in einer eigenen Experimentalbasis. 

Der Einfluss der KI

Bei der Frage, ob KI das mittlere Mana­gement überflüssig macht, werden Prognosen von Gartner häufig zitiert. Das US-amerikanische Forschungs- und Beratungsunternehmen veröffentlichte im Oktober 2024 eine strategische Prognose, die weltweit für Aufsehen sorgte. Demnach sollen 20 Prozent der Organisationen bis 2026 KI einsetzen, um ihre Hierarchien zu verschlanken und dabei mehr als die Hälfte der aktuellen Middle-Management-Positionen zu eliminieren. Gartner selbst betont, dass strategische Vorhersagen auf Trendanalysen basieren und inhärente Unsicherheiten enthalten. Prognosen würden bewusst provokativ formuliert, um Führungskräfte zur Reflexion anzuregen. Es handelt sich also um ein Szenario, nicht um eine gesicherte Entwicklung oder eine Untersuchung bereits eingetretener Veränderungen. Tatsächlich hat Gartner an anderer Stelle betont, dass KI-Einführungen in der Praxis häufig langsamer verlaufen als erwartet. In einer Umfrage von 2025 berichteten 72 Prozent der befragten CIOs, dass ihre Organisationen mit KI-Investitionen die Gewinnschwelle nicht erreichen oder Verluste machen. Das deutet darauf hin, dass die Lücke zwischen Prognose und Realität erheblich ist. 

Eine neuere Gartner-Prognose geht davon aus, dass der übermässige Einsatz von KI die kritische Denkfähigkeit schwächen könnte. Bis 2026 könnte dies 50 Prozent der Organisationen dazu veranlassen, «KI-freie» Kompetenzbeurteilungen einzuführen. Das ist das Gegenteil einer Botschaft, die auf vollständige Automatisierung zielt – es ist eine Warnung vor dem Verlust menschlicher Urteilsfähigkeit.

Bestimmte Aufgaben des mittleren Managements stehen tatsächlich unter Automatisierungsdruck: Statusberichte, Leistungsmonitoring, Status-E-Mails, Koordination von Routineprozessen. Die Kernaufgaben, die mittlere Führungskräfte unersetzlich machen, sind hingegen emotionale Intelligenz, situatives Urteilsvermögen, der Umgang mit Unsicherheit und widersprüchlichen Situa­tionen sowie die Fähigkeit, Vertrauen im direkten Kontakt aufzubauen.

Die Wirkung von Bedrohung

Was passiert im Gehirn, wenn Unsicherheit anhält? Die Stressphysiologie beschreibt ein bekanntes Muster: Das sympathische Nervensystem wird aktiviert. Cortisol steigt und die Aktivität im prä­frontalen Kortex – der Gehirnregion, die unter anderem für reflektiertes Denken, planerisches Handeln und soziale Intelligenz wichtig ist – nimmt ab. Diese physiologischen Zusammenhänge sind in der Grundlagenforschung zu Stress und Kognition etabliert. Die direkte Übertragung auf die spezifische Situation mittlerer Führungskräfte ist eine analytische Schlussfolgerung, keine gemessene Kausalität. Konkret können bei Führungskräften, die unter dauerhafter sozialer Unsicherheit und Bedrohungswahrnehmung arbeiten, graduell genau jene kognitiven Kapazitäten beeinträchtigt werden, die gute Führung ausmachen. Der Effekt tritt nicht plötzlich ein, kann sich aber über längere Zeit bemerkbar machen. Dieser Zusammenhang kann auch zum sinkenden Vertrauenswert im DDI-Forecast beitragen. Wenn Führungskräfte selbst unter struktureller Bedrohung stehen, können sie kaum regulierend auf ihr Team wirken. Eine anhaltende innere Anspannung zeigt sich im Ton, in Reaktionsmustern und in der Art, wie Unsicherheiten kommuniziert – oder eben nicht kommuniziert – werden.

Selbstregulation stärken

1. Emotionale Anker

Emotionale Anker sind Verhaltensweisen oder Aktivitäten, die das emotionale Gleichgewicht stabilisieren oder wiederherstellen. In der Psychologie werden zwei Kategorien unterschieden: Erhaltungsanker und Reparaturanker.

• Erhaltungsanker sind regelmässige Praktiken, die die emotionale Resilienz langfristig aufrechterhalten. Regelmäs­siger Sport senkt zum Beispiel den Cortisolspiegel, verbessert die Herzratenvariabilität (HRV) und erhöht die kognitive Belastbarkeit. Studien zeigen, dass schon 150 Minuten moderates aerobes Training pro Woche messbare neurobiologische Veränderungen bewirken.
• Reparaturanker dienen der akuten Wiederherstellung nach einem emotionalen Einbruch, wie nach schwierigen Kundengesprächen, nach Kritik oder nach einem eskalativen Meeting. Ein kurzer Spaziergang, ein bewusstes Gespräch mit einer Vertrauensperson oder das Hören von Musik sind funk­tionale Regulationsstrategien.

Die wichtigste Führungsaufgabe in diesem Kontext ist, diese Anker zu kennen, zu benennen und bewusst zu aktivieren, statt zu warten, bis das System kollabiert.

2. Selbstwirksamkeit stärken

Forschungsergebnisse aus der positiven Psychologie zeigen, dass die regelmässige Reflexion von Erfolgen und Fortschritten die Überzeugung stärken kann, kommende Herausforderungen bewältigen zu können. Ein konkretes Hilfsmittel ist das Führungsjournal. Täglich oder wöchentlich werden Situationen notiert, die gut gelungen sind, wirkungsvolle Entscheidungen sowie Momente, in denen die eigene Führung einen Unterschied gemacht hat. Der Effekt tritt weder sofort noch automatisch ein. Eine konsequente Praxis über Wochen und Monate kann jedoch dazu beitragen, die Aufmerksamkeit stärker auf Fortschritte und eigene Handlungsmöglichkeiten zu richten.

3. KI richtig einordnen

Eine neugierige und experimentierfreudige Haltung ist in der Auseinandersetzung mit KI besonders hilfreich. Statt KI primär als Bedrohung wahrzunehmen, können Führungskräfte sie als unterstützendes Werkzeug begreifen. KI-Tools können heute erste Entwürfe erstellen, Recherchen zusammenfassen, Argumente strukturieren oder als Sparringspartner dienen, der eigene Positionen kritisch hinterfragt. Wer KI als Assistenten nutzt, während Urteil und Verantwortung beim Menschen bleiben, gewinnt Kapazität, anstatt sie zu verlieren. Entscheidend bleiben kritisches Denken, Kontextbewusstsein, moralisches Urteil sowie die Fähigkeit, Ergebnisse zu bewerten, zu korrigieren und für deren Qualität einzustehen – also genau jene Fähigkeiten, vor deren Verlust Gartner in seiner aktuellen Prognose warnt.

Verantwortung wahrnehmen

Der erste Schritt ist konzeptionell: Middle Manager müssen verstehen – und von ihren Unternehmen bestätigt bekommen –, dass das, was sie fühlen, kein Zeichen von Schwäche oder Inkompetenz ist. Es ist die neurobiologisch nachvollziehbare Reaktion auf eine strukturell erzeugte Mehrfachbelastung. Dieser Unterschied ist wichtig, weil er von Schuld zu Klarheit führt.

Der Nervensystem-Zustand einer Führungskraft überträgt sich auf ihr Team. Das Phänomen der emotionalen Ansteckung ist durch Hatfield, Cacioppo und Rapson (1993) gut belegt und zeigt, dass sich affektive Zustände zwischen Menschen über nonverbale Signale übertragen. Sy, Côté und Saavedra (2005) belegten dies spe­zifisch für Führungssituationen. Eine Führungskraft, die dauerhaft in einem Zustand erhöhter Alarmbereitschaft arbeitet, ist nicht in der Lage, regulierend auf ihr Team zu wirken. Organisationen, die das ernst nehmen, investieren in Rahmenbedingungen, die Selbstregulation ermöglichen: strukturierte Erholungszeiten, Coaching-Angebote, klare Kommunikation über KI-Strategie und Rollenentwicklung und Führungskräfte, die offen über eigene Belastung sprechen dürfen.

Eines der grössten kognitiven Belastungsmomente im mittleren Management entsteht dort, wo Unsicherheit herrscht – und nicht offen kommuniziert wird. Das Gehirn füllt Informationslücken mit eigenen Geschichten, die in der Regel pessimistischer sind als die Realität. Führungskräfte, die lernen, zwischen dem zu unterscheiden, was sie wissen, was sie vermuten und was noch offen ist – und diese Unterscheidung offen nach unten kommunizieren –, reduzieren die kognitive Belastung sowohl bei sich selbst als auch im Team.

Für Unternehmen liegt die entscheidende Aufgabe deshalb nicht darin, das mittlere Management trotz KI zu erhalten, sondern seine Rolle neu zu definieren. Wo Routinen automatisiert werden, gewinnen jene Fähigkeiten an Bedeutung, die sich nicht delegieren lassen: Urteilskraft, Orientierung und Vertrauen.

Doch gerade diese Fähigkeiten geraten unter Druck, wenn die Belastung zum Dauerzustand wird. Wie gut führen wir noch, wenn unser eigener Zustand unsere Entscheidungen längst mitsteuert? Der zweite Teil der Serie zeigt in Ausgabe 10/2026, warum chronischer Stress die Urteilsfähigkeit beeinträchtigen kann, wie kognitive Überlastung entsteht – und weshalb der Zustand einer Führungskraft auch die Dynamik im Team beeinflusst.