In Unternehmen erfordert nachhaltige Unternehmensentwicklung ein verantwortungsvolles Zusammenspiel von ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten mit einer längerfristigen Ausrichtung. Gerade für KMU stellen die frühe Modellierung, schrittweise Umsetzung und geeignete Kommunikation einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung eine besondere Chance dar, um sich vorteilhaft zu positionieren.
Was ist Nachhaltigkeit?
In den vergangenen Monaten hat sich die Anzahl an Medienberichten, Produkten sowie unternehmerischen oder gesellschaftlichen Aktivitäten, die einen Bezug zu Nachhaltigkeit haben, rasant vermehrt. Nachhaltigkeit rückt zunehmend ins Zentrum des allgemeinen Interesses. Oft wird dabei mit Nachhaltigkeit vor allem ein umweltbewusstes, «grünes» Verhalten verbunden. Doch Nachhaltigkeit ist erheblich mehr. Sie setzt bei einer grundsätzlichen Denk- und Verhaltensweise von Individuen, Unternehmen und Gesellschaften an. Es geht im Kern um den bewussten, längerfristigen Umgang mit knappen (zum Teil auch nicht erneuerbaren) Ressourcen jeglicher Art. Nachhaltigkeit steht damit für verantwortungsvolles Handeln, das auf den langfristigen Erhalt von Ressourcen und Systemen setzt, anstelle sich mit einer kurzfristigen Nutzbarkeit zu begnügen. Der Begriff hat seinen Ursprung in der Forstwirtschaft. Es ging darum, nur so viel Holz zu nutzen, wie auch nachwachsen kann, ohne den Holzbestand als Ganzes zu gefährden. Bezogen auf allgemeines ökonomisches Handeln wurde der Begriff der Nachhaltigkeit in den 1970er-Jahren durch den Club of Rome geprägt mit der Fragestellung «Wie lange dauert es und was passiert, wenn nicht erneuerbare natürliche Ressourcen ausgeschöpft sind, zum Beispiel Erdöl?» (Meadows et al., 1972). Während aktuell im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise viele Grossunternehmen und Konzerne für ihre kurzfristig orientierten Handlungsweisen kritisiert werden und in der Folge Massnahmen zur Nachhaltigkeit ergreifen, bieten sich für KMU besondere Chancen. Denn eine langfristige Denkweise prägt klein- und mittelständische Unternehmen und Familienbetriebe seit jeher. Doch wo kann ein gezieltes Management von Nachhaltigkeit ansetzen?
Ansatzpunkte
In der klassischen Ökonomie legitimiert sich das Handeln von Unternehmen oft ausschliesslich durch kurzfristige wirtschaftliche Erfolgsziele. Oft gehen diese Interessen jedoch auf Kosten der Mitarbeitenden oder auf Kosten natürlicher Ressourcen, wie sich jüngst am Beispiel der BP-Katastrophe im Golf von Mexiko gezeigt hat. Die Verantwortung für entstehende negative Konsequenzen werden dabei auch heute oft auf die Erfordernisse des Marktes geschoben, um das Handeln einzelner Manager zu legitimieren. Tatsächlich gibt es unterschiedliche Argumente für ein Nachhaltigkeits-Engagement. Einige Unternehmen reagieren auf öffentlichen Druck. Weiter handeln Unternehmen aufgrund einer moralischen Überzeugung. Es bestehen aber auch unmittelbar sachliche Gründe: Den heutigen Anforderungen einer Wissens- oder Ideengesellschaft genügt eine kostenorientierte Sichtweise auf Ressourcen nicht mehr, um längerfristig Vorteile im Wettbewerb aufbauen und verteidigen zu können. Vielmehr besteht zunehmendes Bewusstsein dahingehend, dass Ressourcen ökologischer und mittlerweile auch sozialer Natur zunehmend knapp werden. Unternehmen, die den verantwortungsvollen, ausbalancierten Umgang mit Ressourcen aller Art (ökonomisch, sozial, ökologisch) beherrschen, gelten als dauerhaft überlebensfähig.
Oft sind zwar nicht alle Zielfelder der sogenannten «Triple-Bottom-Line» (siehe Abbildung) gleichzeitig und in gleichem Masse erreichbar, sondern es bestehen Widersprüche und es müssen vorübergehend Trade-offs in Kauf genommen werden. Längerfristig ist jedoch davon auszugehen, dass sich Nachhaltigkeit für Unternehmen auch finanziell lohnt.
Zielfelder der Nachhaltigkeit
Das ökologische Zielfeld der Nachhaltigkeit, etwa eine energieneutrale Produktion von Gütern, wird heute bereits von vielen Unternehmen als bedeutsam betrachtet (Steger, Ionescu-Somers & Salzmann, 2007). Weniger offensichtlich ist der Zusammenhang zwischen den sozialen und ökonomischen Zielfeldern, auf die hier und im zweiten Teil des Artikels (KMU-Magazin 2/2011) näher eingegangen wird. Aus ökonomischer Perspektive sind wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteile solche, die einzigartig sind und von Konkurrenten nicht ohne Weiteres imitiert werden können (Barney, 1991). Diese sind häufig an die Humanressourcen eines Unternehmens gebunden. Sie stecken etwa in organisationalem Wissen, in besonders motivierten oder gut vernetzten Teams und dem Ideenreichtum, der sich aus der Kombination individuellen Könnens oder unterschiedlicher Erfahrungen ergibt. Produkte, Maschinen oder Standorte hingegen sind rasch und kostengünstig austausch- und imitierbar und damit als Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile nicht geeignet.
Damit hängt künftiger ökonomischer Gewinn von einer Berücksichtigung relevanter sozialer Aspekte in Unternehmen ab. Kurzfristig muss jedoch zunächst beispielsweise in den Aufbau funktionierender Teams investiert werden. Dies erfordert den Aufbau passender Strukturen, ein Lernen aller Beteiligten und daher Zeit sowie den Einsatz weiterer Ressourcen. Positive Ergebnisse aus dieser Investition in das soziale Kapital werden entsprechend erst mittelfristig sichtbar sein. Sie lohnen sich jedoch längerfristig, indem sie das Überleben des Unternehmens sichern.
