Auswirkungen von destruktivem Führungsverhalten

Konstruktives Führungsverhalten ist stets im Sinne der Organisation als auch der Mitarbeiter. Die Führungsperson handelt gemäss der Unternehmensstrategie, befolgt Regeln, vertritt die Normen und Werte der Organisation und erbringt zusammen mit den Mitarbeitenden die geforderten Leistungen oder übertrifft diese. Dazu motiviert die Führungsperson die Mitarbeitenden, involviert sie in Entscheidungsprozesse, wirkt als Vorbild, vermittelt Visionen, betreibt Mit­arbeiterentwicklung und regt zum kri­tischen Mitdenken an. In spezifischen Situationen wie zum Beispiel einer Krise führt sie auch direktiv.

Destruktives Verhalten

Destruktives Führungsverhalten hingegen richtet sich gegen die Interessen und das Wohl der Mitarbeitenden oder der Organisation. Das kann so weit gehen, dass Vorgesetzte Demütigungen, Manipulation, Einschüchterung und Drohungen als Instrumente einsetzen, um Zielvorgaben der Organisation zu erreichen. Nicht selten handelt es sich bei solchen Führungskräften um hervorragende Strategen, die selbst sehr leistungsstark und fähig sind. Allerdings fehlt es ihnen am konstruktiven Umgang mit anderen Personen. Ein solches Führungsverhalten wird als tyrannisch bezeichnet.

Neben tyrannischem Verhalten hat destruktives Führungsverhalten noch weite­re Ausprägungen. Beispielsweise gibt es Führungspersonen, die zum Wohl der Mitarbeitenden, jedoch gegen die Interessen der Organisation handeln. Sie motivieren, stimulieren und unterstützen die Mitarbeitenden und verhalten sich ihnen gegenüber kameradschaftlich und freundlich. Sie gewähren ihren Mitarbeitenden mehr Zuschüsse als erlaubt, forcieren eine schlechte Arbeitsethik oder gar Fehlverhalten. Dabei verschwenden sie Ressourcen wie Geld, Arbeitszeit oder Material. Nicht selten richten sie ihre Mitarbeitenden auf Ziele aus, die nicht im Interesse der Organisation sind und dulden unfreundliches oder gar aggressives Verhalten gegenüber anderen Abteilungen, Kunden, Führungspersonen und Lieferanten. Auch werden Arbeiten zurückgewiesen, obwohl diese zum Kernauftrag der Abteilung gehören würden. Dies wird als unterstützend-disloyales Verhalten bezeichnet.

Ebenso gibt es Führungspersonen, die gegen Mitarbeitende und die Organisation agieren, indem sie schikanieren, demütigen und täuschen. Gleichzeitig verweigern sie die Arbeit, haben viele Fehlzeiten, betrügen oder stehlen. Dies wird als entgleistes Führungsverhalten bezeichnet.

Eine weitere Form von Führungsverhalten ist der «Laisser-faire»-Stil, bei dem gar nicht geführt wird. Die Mitarbeitenden sind sich selbst überlassen. Wenn Mitarbeitende die fehlende Führung eigenständig kompensieren, kann sich das positiv auswirken. Ansonsten hat das Fehlen von Führung tendenziell desaströse Auswirkungen; insbesondere in Krisen. Aus diesem Grund wird der «Laisser-faire»-Stil ebenfalls destruktivem Führungs­verhalten zugeschrieben.

Studienergebnisse

Es gibt nur wenige repräsentative Studien, die die Häufigkeit von destruktivem Führungsverhalten untersuchten. Der norwegische Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie, Ståle Einarsen, hat 2010 mit seinem Team 2539 Berufstätige befragt. Rund 84 Prozent gaben an, dass sie innerhalb der letzten sechs Monate von einer oder mehreren destruktiven Verhaltensweisen ihrer Vorgesetzten mindestens einmal betroffen waren. Davon war rund ein Drittel relativ oft bis sehr oft betroffen. Konkret berichtet jeder Fünfte von Laisser-faire, zwölf Prozent berichten von unterstützend-disloyalem, rund neun Prozent von entgleistem und gut drei Prozent von tyrannischem Führungsverhalten.

Aus dieser Studie geht zudem hervor, dass die meisten der norwegischen Führungspersonen konstruktiv führen. Trotzdem zeigen rund 80 Prozent der norwegischen Führungspersonen vereinzelt oder häufig destruktive Verhaltensmuster. 2011 untersuchte John P. Steele am Center for Army Leadership die Häufigkeit von destruktivem Führungsverhalten in der Armee und im zivilen Umfeld. Dabei kam er zum Schluss, dass in beiden Bereichen rund zehn bis fünfzehn Prozent aller Führungspersonen stark destruktives Verhalten zeigen. Innerhalb des US-Militärs mussten rund acht bis zwölf Prozent aller militärischen Führungspersonen aufgrund ihres hochgradig destruktiven Verhaltens von ihrer Führungsposition entfernt werden. Sie stellten eine Gefahr für ihre Unterstellten und für die Organisation dar.

Negatives Führungsverhalten kann bei Mitarbeitenden zu Spannungen am Arbeitsplatz, Widerstand gegenüber Vorgesetzten, emotionaler Erschöpfung, reduziertem Wohlbefinden in der Familie, zu tiefer Arbeitsunzufriedenheit und häufigen Stellenwechseln führen. Verschiedene Stresssymptome wie Angst, Depression, körperliche Gesundheitsprobleme und Burnout werden ebenfalls direkt mit destruktivem Führungsverhalten in Verbindung gebracht. Dies belegt auch eine amerikanische Studie mit Lehrern, die während längerer Zeit von Schuldirektoren schlecht behandelt wurden. Die Lehrpersonen zeigten starke Symptome von Schock, Desorientierung, Erniedrigung, Einsamkeit, verminderter Selbstmotivation und massiver emotionaler Probleme wie chronischer Angst, Wut sowie Depression. Diese Symptome sind auch typisch für posttraumatische Belastungsstörungen, wie sie bei Kriegsveteranen, Gewaltopfern oder Opfern von Unglücken und Katastrophen auftreten.

Hoher Kostenfaktor

Laut Bennett J. Tepper von der Universität von Ohio generierte destruktives Führungsverhalten 2007 für die amerikanische Wirtschaft Kosten von rund 24 Milliarden Dollar. Ein direkter Vergleich mit der Schweiz ist nicht möglich, da exakte Zahlen fehlen. Allerdings bezifferte eine Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) von 2000 die stressbedingten Kosten in der Schweiz auf rund vier Milliarden Franken. Eine weitere Studie des Seco zeigte, dass über ein Drittel der Schweizer Arbeitskräfte unter chronischem Stress leidet. Dies verursacht jährlich Gesamtkosten von rund zehn Milliarden Franken. Pro Beschäftigtem entspricht das rund 2300 Franken.

Davon ausgehend, dass rund drei Millionen Personen in KMU arbeiten und davon sehr konservativ geschätzt 28 000 (ein Prozent) von destruktiver Führung betroffen wären, würde dies zu stressbedingten Kosten von 64 Millionen Franken führen. Bei fünf Prozent der Beschäftigten wären es bereits 322 Millionen Franken. Fehlentscheidungen, Diebstahl, Effizienzverluste, Betrug, Fehlzeiten und so weiter wurden dabei nicht einberechnet. Als Vergleich schätzt die Gesundheitsförderung Schweiz die Kosten bedingt durch Stress auf 6000 Franken für jeden Betroffenen. So gesehen schwanken die Kosten, je nach Schätzwert, zwischen 168 Millionen (ein Prozent) und 840 Millionen (fünf Prozent) Franken.

Kündigungsabsichten steigen

Eine weitere Studie des Seco zum Thema Stressbelastung zeigt auf, dass rund neun Prozent der Erwerbstätigen eine eher grosse bis sehr grosse Kündigungsabsicht aufgrund von Stress hegen. Berücksichtigt man, dass jede Neubesetzung einer Stelle Kosten von rund sieben Monatsgehältern verursacht, entspricht dies rund 41 000 Franken pro Stelle bei einem Schweizer Durchschnittslohn von rund 6000 Franken. Falls ein Prozent der Beschäftigten in KMU ihre Stelle infolge destruktiven Führungsverhaltens wechseln, entstehen für die Neubesetzung Kosten von rund einer Milliarde Franken. Einige nicht repräsentative Studien des Institut für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften zeigten, dass von 300 Befragten rund 25 bis 35 Prozent regelmässig mit destruktivem Führungsverhalten in Kontakt kommen. Dabei spielen weder das Alter der Betroffenen noch der Altersunterschied zum Vorgesetzten noch die Branche eine Rolle. Ausserdem zeigte eine weitere Studie auf, dass destruktives Führungsverhalten die Wechselabsicht massiv verstärkt. Repräsentative Zahlen für Unternehmen, Branchen oder die Schweizer Arbeitsbevölkerung sind aktuell nicht vorhanden.

Eine gerade eben erschienene kleine Studie der Information Factory, die zusammen mit «jobs.ch», HR Flower und Persorama durchgeführt wurde, zeigt auf, dass rund zwei Drittel aller Beschäftigten schon einmal wegen ihres Chefs die Stelle gewechselt haben. Besonders lesenswert sind die Kurzberichte von Betroffenen zu dieser Studie.

Die oben beschriebenen Formen von destruktivem Führungsverhalten finden sich alle in diesen Kommentaren wieder. Das Echo, das mit dieser Studie ausgelöst wurde, zeigt, dass in der Schweiz destruktives Führungsverhalten durchaus häufig anzutreffen ist.